Коллективные методы разработки управленческих решений

       имитационные  модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

      1. 4  Требования, предъявляемые к информации при реализации контроля

       Важным  элементом управления является контроль. Именно контроль позволяет реализовать эффективное разделение труда исполнителей, так как предполагает обязательно делегирование полномочий этим исполнителям в соответствии с принципом не окончательности и свободы принятия ими локальных решений. Контроль - это такая же целенаправленная деятельность лица принимающего решение, как и любая другая операция. Поэтому для достижения необходимого эффекта его также нужно тщательно спланировать и организовать. Теория управления предусматривает три основных вида контроля:

  -предварительный - контролируется готовность трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

  -текущий - контроль работы исполнителя его непосредственным . руководителем; .

  -итоговый - контроль. Лицо принимающее решение фактически достигнутых результатов, когда операция закончена или истекло отпущенное на нее время.  

      Для правильной научной организации  каждого из этих видов контроля следует  провести тщательное их планирование, организовать гласное делегирование полномочий исполнителям на принятие ими локальных решений, а также спрогнозировать и глубоко проанализировать возможные форс-мажорные ситуации. Схема организации и проведения контроля в рамках такого подхода к нему реализуется в ходе выполнения трех основных этапов.

      На  первом этапе проводится планирование контроля. именно здесь, на основе глубокого  изучения сложившейся проблемной ситуации принимаются решения по главным  вопросам.

      При этом:

      ·определяют основные направления контроля - сроки, ресурсы, эффективность и качество исполнения отдельных подопераций и работ;

      ·определяют основные объекты и точки контроля;

      ·намечают плановые значения (задания) по главным результатам выполнения подопераций и работ;

      ·выбирают величины допустимых отклонений от заданий по главным результатам (так называемые существенные отклонения и зоны нечувствительности). и диапазоны свободы принятия решений по неосновным, некритическим работам;

      ·устанавливают порядок передачи докладов и сообщений (определяются возможные· источники и способы получения информации о существенных отклонениях) и порядок взаимодействия при затребовании резервов активных средств при форс-мажорных ситуациях;

      ·концептуально (на уровне замысла) планируют экстраординарные реакции на существенные нарушения заданий (решают, что нужно будет срочно предпринять в той или иной ситуации);

      ·планируют объемы резервов основных видов активных ресурсов.

      Именно  на первом этапе контроля происходит сбор необходимой информации. К ней предъявляются следующие требования.

1.      точность информации – это степень близости содержащихся в ней данных тем, какие объективно присутствуют в реальной действительности. Например, получена информация о курсе валюты в коммерческом банке. Степень близости этих данных о курсе валюты к истинному ее значению и есть точность информации.

2.      надежность информации – это некоторая характеристика, показывающая, в какой степени сходны результаты, полученные при неоднократных обращениях к источнику. Например, анализируется информация о структурной перестройке системы управления в конкурирующей организации или фирме. Если эта информация получена из одного источника и эту информацию сообщают семь разных агентов, то можно считать такую информацию вполне надежной.

3.      достоверность информации – это свидетельство того, что информация весьма верно отражает то, что представляет; что сообщенной в ней не вызывает никакого сомнения в истинности.

4.      полнота информации – это мера ее разнообразия и количественной достаточности для разработки вполне обоснованного решения в отведенной время.

      Таким образом, можно считать, что надежность, достоверность, точность и полнота  информации – это такие ее качества, которые порождают у лица принимающего решение полную уверенность в успехе процесса разработки решения, не оставляют никаких сомнений в том, что сообщенное ему является «истиной» и существенно снижает неопределенность выбора наилучшего решения 

      На  втором этапе организации и проведения контроля юридически оформляют делегирование полномочий исполнителям по принятию локальных решений по результатам текущего контроля. Основной принцип делегирования полномочий, вытекающий из принципа не окончательности и свободы принятия решений, гласит: руководители на местах с конкретными людьми и ресурсами, а также сами исполнители в конкретной обстановке, лучше знают, как выполнить ту или иную поставленную перед ними задачу или работу.

      На  третьем этапе процесса контроля оцениваются реально складывающиеся ситуации и принимаются текущие решения. Здесь мы по-прежнему полагаем, что решения, принятые на этапе планирования процесса контроля, вовсе не  являются безупречными, идеальными.

2. Анализ  как составная  часть процесса принятия решения

       В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях их предпочтительности и т.п. может не существовать единого, лучшего решения. В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

       Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

1. Анализ  и принятие управленческих решений в условиях определенности

       Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и  их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности  процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

       а) Имеется два возможных  варианта: В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

       определяется  критерий, по которому будет делаться выбор;

       методом “прямого счета" исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

       вариант с лучшим значением критерия рекомендуется  к отбору.

       б) Число альтернативных вариантов больше двух:

       Процедурная сторона анализа существенно  усложняется из-за множественности  вариантов, техника “прямого счета" в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного программирования.

       При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные  расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

2. Анализ  и принятие управленческих решений в условиях риска

       Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным  подходом, предполагающим прогнозирование  возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

       а) известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

       б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

       в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

       В более сложных ситуациях в  анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

2.3 Анализ и принятие  управленческих решений  в условиях неопределенности

       Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы  анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

       максимин (максимизация минимальной прибыли)

       минимакс (минимизация максимальных потерь)

       максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др

4.   Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта

       Наиболее  сложный и мало разработанный  с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

       Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

3. Методы анализа  управленческих решений

       К анализу должны применяться научные  подходы и принципы. К специфическим  принципам анализа относятся  следующие:

       1) принцип единства  анализа и синтеза предполагает разложение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;

       2) принцип выделения  ведущего звена  (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа и структуризации проблемы;

       3) принцип обеспечения  сопоставимости вариантов  анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа и другим условиям;

       4) принцип оперативности  и своевременности  анализа направлен на сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов рациональной организации частичных процессов пропорциональности, параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и др.), кодирования и автоматизации информационного обеспечения, повышения качества информации и методов анализа;

       5) принцип количественной  определенности предполагает количественное выражение:

       а) параметров и условий обеспечения сопоставимости и оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения;

       б) связей между компонентами системы менеджмента;

       в) степени неопределенности и риска при принятии решения.

       При проведении анализа управленческих решений используется ряд методов:

       Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

       Основные  виды сравнений, применяемые при анализе:

       отчетные  показатели с плановыми показателями;