Коллективные методы разработки управленческих решений

ВВЕДЕНИЕ

       В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его  постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности.

       Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с pассмотpением   целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

       На  предприятии, сталкиваясь с проблемой  выбора, специалисты руководствуются  методами принятия управленческих решений.

       Управленческое  решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

-выработку  и постановку цели;

-изучение  проблемы на основе получаемой  информации;

-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

-обсуждение  со специалистами различных вариантов  решения проблемы (задачи);

-выбор  и формулирование оптимального  решения;

-принятие  решения;

-конкретизацию решения для его исполнителей.

       "Методы  принятия управленческих решений" - одна из спорных и актуальных  тем в теории управления.

       Принятие  решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому  понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.  
Для российских предпринимателей весьма характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Это обусловлено социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами. Условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней и внутренней среды организации. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.  
Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Таким образом, проблема неопределённости окружающей среды в процессе принятия управленческих решений остаётся актуальной для российских предпринимателей.  
В условиях неопределенности процесс принятия решения состоит из нескольких этапов, одним из которых является выбор и оценка альтернативных вариантов. 

       Основным  моментом в процессе коллективной работы над реализаций управленческих решений  является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всегоэто временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и

руководители  и исполнители. Главными критериями формирования такой группы

являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность

мышления  и коммуникабельность.

       Целью данной работы является раскрытие сущности методов коллективной разработки управленческих решений, процесса и процедуры их принятия.

Задачами  работы являются описание методов коллективной разработки управленческих решений, различных подходов к управленческим решениям, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений.

1. Методы принятия  управленческих решений

1.   Коллективные методы обсуждения и принятия решений

       Основным  моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители.

       Главными  критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

       Коллективные  формы групповой работы могут  быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

       Наиболее  распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

       Метод «мозгового штурма»

      Во  многих случаях требуется творческий подход к решению проблемы. Для этого и необходим "мозговой штурм". Во время его проведения участники группы предоставляют своим мыслям полную свободу и не пытаются направить их по определенному руслу. Человек говорит все, что приходит ему в голову, каким бы абсурдным это не казалось. Основное правило "мозгового штурма" заключается в том, что процесс генерации идей отделяется от их критики. Любая, даже самая безумная и явно ошибочная, мысль поощряется. Такая поддержка стимулирует творческий процесс. В результате сотрудники предлагают несколько десятков новых, оригинальных идей.

      Руководителями  этого процесса являются двое: эксперт  и организатор. Экспертом выступает  специалист, обладающий профессиональной компетентностью в той области, к которой относится обсуждаемая  проблема. В качестве организатора, отвечающего за эффективные коммуникации и позитивную атмосферу обсуждения, может выступать специалист в области человеческих ресурсов (например, управленческий психолог или HR-менеджер).

      Желательно, чтобы "мозговой штурм" проводили  внешние специалисты, не работающие в компании (эксперт по проблеме и коммуникатор), поскольку они не обременены опытом деловых и дружеских отношений с участниками дискуссии, что способствует непредвзятому анализу возникающих новых идей. Кроме того, поскольку "мозговой штурм" направлен на поиск новых идей по выходу компании на принципиально новый уровень развития, а также на решение актуальной проблемы, то желательно, чтобы управляли дискуссией внешние специалисты, имеющие иной профессиональный опыт и компетентные в технологии проведения "мозгового штурма".

      Этапы проведения "мозгового штурма"

      подготовка 

      формирование  креативной группы

      процесс "мозгового штурма"

      подведение  итогов

      Во  время подготовки выбирают проблему обсуждения и основные подходы к  ее решению. Следующий шаг – формирование креативной группы (4-10 человек), которая будет работать в условиях "мозгового штурма". Двое или трое из участников должны обладать специальными знаниями по проблеме обсуждения, а остальным желательно иметь профессиональный опыт в других областях. Так, необходимо задействовать в процессе "мозгового штурма" не только руководителя и HR-менеджера, но и маркетологов, юристов, инженеров и других сотрудников компании.

      Если  среди участников есть руководители и подчиненные, вводится обязательный принцип "срывания погон", то есть профессионального и личного равенства. Кроме того, эксперту и организатору "мозгового штурма" запрещается "давить" на участников и контролировать их высказывания. Для эффективного проведения "мозгового штурма" необходимо создать в креативной группе раскованную и позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

      Для эффективного проведения "мозгового  штурма" необходимо создать в  креативной группе раскованную и  позитивную атмосферу свободного поиска новых идей.

      Процесс "мозгового штурма" осуществляется по определенной технологии. Сначала руководитель формулирует проблему обсуждения и предлагает участникам поразмышлять над ее решением. Обсуждение проходит, как правило, в форме "вспышек" и пауз. Обычно "вспышки" длятся 10-15 минут. Во время "вспышки" мозговой активности новые идеи записывают на досках или листах флип-чарта, иногда используют диктофон. В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. При возникновении пауз в обсуждении необходимо, чтобы руководитель или психолог задавали вопросы для активизации группы.

      На  этапе подведения итогов руководитель перечисляет новые идеи, которые  появились в результате активного  обсуждения.

      В ходе генерации идей поддерживаются и рассматриваются самые разные, неожиданные и парадоксальные варианты. 
 

Рис. 7.1. Основная структура метода "мозговой атаки" 
 
 
 

      Метод «Дельфи»

       Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. 
          С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег. Дается возможность заменить прямые дебаты тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов (с помощью анкет) и, использовав обратную связь, т. е. доводя до сведения экспертов мнение, полученное посредством рассчитанного согласованного мнения по предшествующим вопросам той или иной прогнозируемой проблемы получить более уточненную оценку. 
 
       Оптимальным является месячный интервал между опросами экспертов.     

         Необходимыми при использовании  метода «Делфи» являются следующие  требования:

       • Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться на определенном запланированном уровне.  
• Время между турами опросов должно быть не более месяца.  
• Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.  
• Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всех участников возможностью ознакомиться с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.  
• Должен проводиться систематический отбор экспертов.  
• Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.  
• Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.  
• Следует установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи.  
• Необходимо установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок. 
      
 Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта производится, исходя из следующих принципов:

       • вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;  
• опрос экспертов проводится в несколько туров, в ходе которых вопросы и ответы все более уточняются.  
• все опрашиваемые эксперты знакомятся после каждого тура с результатами опроса;  
• эксперты обосновывают оценки и мнения, отклоняющиеся от мнения большинства;  
• статистическая обработка ответов производится последовательно от опроса к опросу с целью получения обобщающих характеристик. 
       
Недостатками метода «Делфи» являются:

       • оценка, слишком сильно отличающаяся от других, практически исключается, несмотря на то, что она может оказаться более верной, чем остальные, т.е. большинство экспертов могут сойтись в ошибочной оценке;  
• трудность четкой формулировки вопросников, громоздкость стиля изложения, вызывающего отрицательную реакцию отвечающих на анкету;  
• ответы высококомпетентных экспертов разбавляются оценками менее информированных специалистов. 

      Метод «генераторы идей» 

      В итоге "мозговой штурм" показывает, что в группе выделяются яркие  участники, которые формулируют  много новых и интересных идей. Эти сотрудники – интеллектуальные лидеры-креативы. Их возраст, пол и профессиональная принадлежность в данном случае значения не имеют.

      Лидеров с высоким креативным потенциалом  и дальше необходимо вовлекать в  решение вопросов, важных для компании. Однако повышение их должностного статуса  должно еще специально обсуждаться, потому что не все лидеры-креативы способны быть хорошими руководителями. Напротив, в большинстве случаев креативщики избегают управленческих позиций, выбирая творческую работу вместо организационной нагрузки. 

Дискуссионное совещание 

      В ходе дискуссионного совещания рабочая  проблема компании обсуждается с  разных сторон, своевременно выявляются возможные погрешности и ошибки. Суть этого метода заключается в  том, что будущий проект создается  в условиях мысленного эксперимента. В ходе обсуждения происходит моделирование ситуации, которая еще не сложилась.

      В дискуссионном совещании обязаны  принимать участие руководители или представители всех подразделений  компании. Группы могут состоять как  из 7 участников, так и из 30 человек. Продолжительность совещания – приблизительно два часа.