Ключевые факторы успеха

- Концентрация или фокусирование

Третья  общая стратегия конкуренции  — это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы  конкуренции в рамках той или  иной отрасли. Компания, избравшая стратегию  фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов  отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного  сегмента или сегментов. Оптимизируя  свою стратегию в соответствии с  целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих  конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках  — это стратегия, при которой  компания, работая в своем целевом  сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании  на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом  сегменте. Оба варианта стратегии  основаны на тех признаках, которые  отличают избранный целевой сегмент  от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и  реализации, удовлетворяющие их наилучшим  образом и отличающиеся на этом основании  от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках  компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных  секторах отрасли, тогда как при  фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в  определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми  потребностями. Существование таких  различий в структуре издержек и  потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются  конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают  эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет  это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования  состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного  сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация  сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей  эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с  широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление  оптимизации — дифференциацию или  сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент  рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей  в данном секторе, и тогда перед  компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования  на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком  много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать  фокусирование на издержках —  ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Если  выбранный компанией целевой  сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования  не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий  ассортимент продуктов с различным  составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент  уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi — при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется  несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и  все благодаря тому, что они  производят более широкий ассортимент  продуктов.

Показатели  эффективности работы компании, избравшей  стратегию фокусирования, будут  выше средних по отрасли в том  случае, если а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого  лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или  максимально дифференцировать в  этом сегменте свой продукт (фокусирование  на дифференциации); б) при этом сегмент  окажется привлекательным с точки  зрения его структуры. Структурная  привлекательность сегмента является необходимым условием, так как  некоторые сегменты в отрасли  будут заведомо менее прибыльными, чем другие. Часто индустрия предоставляет  возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий  фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно  выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности  покупателей или особую систему  производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными  полигонами для реализации стратегии  фокусирования.

- «Застрявшие на середине»

Компания, которая безуспешно пытается реализовать  все три стратегии, неминуемо  окажется «застрявшей» посередине между  лидерами и отстающими. Эта стратегическая позиция — верный признак низкой эффективности работы компании, а  также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ. «Забуксовавшая» компания всегда будет  в крайне невыгодной с точки зрения конкуренции позиции — в любом  сегменте рынка все выгодные позиции  будут заняты либо лидерами в минимизации  издержек, либо компаниями, избравшими дифференциацию или фокусирование. Даже если «застрявшая» компания удачным  образом обнаружит прибыльный продукт  или перспективную группу покупателей, конкуренты, имеющие преимущества и  знающие, как удержать эти преимущества, быстро приберут к рукам все выгодные находки. В большинстве отраслей всегда есть несколько «буксующих»  компаний.

Если  вдруг компания попадает в число  «застрявших», она будет получать существенные прибыли только в том  случае, если этому в высокой степени  благоприятствует структура индустрии  или же если компании повезет настолько, что ее конкурентами также окажутся «застрявшие» фирмы. Однако обычно такие  компании получают гораздо меньшую  прибыль, чем те, кто последовательно  реализует одну из общих стратегий  конкуренции. Когда отрасль в  процессе развития достигает стадии зрелости, это делает разницу в  эффективности работы между «буксующими» компаниями и компаниями, реализующими одну из общих стратегий, более заметной, более явной. Ведь таким образом  становится ясно, что стратегия компании была неверной с самого начала, но быстрый  рост отрасли не позволял заметить недостатки стратегии на первых порах.

Когда компания начинает «буксовать», это часто  означает, что ее руководство в  свое время не пошло на сознательный выбор стратегии. Такая компания всеми силами пытается получить конкурентные преимущества, но, как правило, безрезультатно — когда вы пытаетесь добиться разных типов конкурентных преимуществ  одновременно, это делает ваши действия непоследовательными. «Застрять» могут  даже вполне успешные компании: те, которые  ради роста или престижа компании в ходе реализации одной из общих  стратегий конкуренции решили пойти  на компромиссы. Классическим примером такого рода является компания Laker Airways, которая начинала свою деятельность на Северо-Атлантическом рынке с  четко очерченной стратегией фокусирования  на издержках: деятельность компании была ориентирована на тот сегмент  рынка авиаперевозок, где для  клиентов самым важным были цены на билеты, поэтому компания предлагала только самые базовые услуги. Однако со временем компания стала предлагать новые услуги и новые маршруты, добавив, таким образом, в свой сервис элемент роскоши. Это отрицательно повлияло на имидж компании и подорвало  ее сервис и систему поставок. Последствия  были трагичными: компания в конце  концов обанкротилась.

Искушение отойти от планомерной реализации одной  из общих стратегий (что неизбежно  ведет к «застреванию») особенно велико для тех компаний, которые, избрав стратегию фокусирования, доминируют в своем рыночном сегменте. Специализация  требует, чтобы компания намеренно  ограничивала потенциальные объемы продаж. Успех часто ослепляет, и  компания, реализующая стратегию  фокусирования, забывает о том, что  привело ее к успеху, и ради дальнейшего  роста идет на компромисс, отходя от выбранной стратегии. Но вместо того, чтобы жертвовать исходной стратегией, компании скорее стоит находить новые, перспективные в отношении роста  отрасли, где компания сможет также  реализовать одну из общих стратегий  конкуренции или использовать в  своих интересах существующие в  этой отрасли взаимосвязи.

Заключение

конкурентоспособность успех туристический

Важнейшее значение для любой организации  имеет решение проблемы распределения  ограниченных ресурсов для достижения конкурентных преимуществ. Для решения  же этой проблемы автор выявил те конкурентные возможности, которые позволят предприятию  быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. Эти возможности  сконцентрированы в понятии «ключевые  факторы успеха» (КФУ). Данное понятие  было введено Охме в работе «Ум  стратега». Этот исследователь предположил, что ключевые факторы успеха позволяют  направить концентрированные ресурсы  в конкретную область, где компания видит наибольшие возможности в  достижении преимущества над конкурентами. При этом КФУ неодинаковы для  различных отраслей и изменяются в зависимости от желаемых целей.

Ключевые  факторы успеха – это общие  для всех предприятий отрасли  управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятий  в отрасли. КФУ определяют финансовый рост и конкурентоспособность в  отрасли. Их выявление – один из главных приоритетов в разработке стратегии. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них  один-два, выделение и изучение которых  и является задачей стратегического  анализа, наиболее важны.

К числу  КФУ относятся: стратегия; свойства товаров или услуг, на основании  которых потребители выбирают брэнд  либо поставщика; ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе; профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого  конкурентного преимущества. В каждой отрасли есть свои факторы успеха, зная и следуя которым можно добиться желаемого результата и, в то же время, без учета этих факторов сложно выбрать  правильную стратегию развития, что  в будущем может привести к  непоправимым последствиям для бизнеса. Чтобы правильно определить, что  является более, а что менее важным для достижения успеха в конкурентной борьбе, необходимо хорошо ориентироваться  в отрасли.

В данной работе автор выделил основные шаги по выработке КФУ:

Этап 1. Определение  видения и стратегических целей  организации.

Этап 2. Определение  КФУ, тех ключевых результатов, которые  должны быть в организации для  достижения стратегических целей.

Этап 3. Определение  приоритетности КФУ методом всеобщего  голосования, а также составление  паспорта на каждый КФУ.

Конечно, в каждом конкретном случае КФУ должны быть индивидуальны. Помимо этого, сначала  «ключи» успеха компании генерируются в форме мозгового штурма, а  затем, после тщательного изучения ситуации, выбираются наиболее важные, которые действительно смогут привести вас к цели.

Этап 4. Этап интегрированного планирования необходим  для обеспечения комплексности  изменений в организации за счет реализации КФУ.

С этой целью  автор данной работы предлажил вычленить  семь рычагов (внутриорганизационных  компонент), которые присущи любой  организации, и разработать план по усовершенствованию данных внутриорганизационных  компонент.

Семь  рычагов организации:

1) Лидерство.

2) Ценности  и культура.

3) Рабочие  процессы и бизнес-системы.

4) Ключевая  компетенция. 

5) Структура.

б) Управленческие системы и процессы.

7) Вознаграждение.

Этап 5. Разработка персональных планов.

Менеджеры каждого КФУ и каждого рычага вырабатывают собственные планы  по их реализации, где уточняются цель и задачи по годам, ожидаемые результаты, график работ, а также список вовлеченных  в процесс сотрудников. Следовательно, планы сотрудников компании будут  взаимоувязаны с видением, стратегическими  целями, КФУ, а также с планами  по оптимизации рычагов организации. А изменения в организации  будут носить интегрированный характер.

Многие  менеджеры, которые уже использовали методологию КФУ, считают основной ее ценностью возможность трансформации  стратегических целей в операционные и персональные цели сотрудников. Таким  образом компании, успешно использующие методологию КФУ, могут формировать  задачи для подразделений и сотрудников, планировать работу, оценивать ее результаты и вносить соответствующие  коррективы, не только основываясь  на ранее достигнутых результатах, но и исходя из амбициозных целей, наиболее важных, приоритетных задач  организации.

Ключевые  факторы успеха напрямую зависит  от комплексности, последовательности и взаимоувязанности проводимых мероприятий.

Единый  набор факторов и информации, генерируемый методологией КФУ, делает процесс управления результатами предметным и объективным, значительно повышая тем самым  качество управления бизнесом в целом.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий  развития отрасли и конкуренции  в ней — важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная  оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии  и, напротив, правильное определение  КФУ в своей отрасли позволяет  достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать  лучшую позицию на рынке.