Ключевые факторы успеха

Таким образом, на рынке происходит сосуществование  и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При  этом полное вытеснение одного из типов  фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей.

Конкурентная  борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы  в силу своей неодинаковой приспособленности  к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они  сильнее конкурентов.

По терминологии Портера, фирмы ориентирующиеся  на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет  конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает  её внутри таких групп.

Естественный  рост фирмы в ходе цикла жизни  часто сопряжен с последовательной сменой стратегий.

Дело  в том, что простое увеличение в размерах без смены стратегии  маркетинга обречено на неудачу, чтобы  продолжать развитие фирма должна менять конкурентные стратегии.

Необходимость анализа особенностей и характера  маркетинговой стратегии конкурентов  связана с тем, что это дает возможность оценить их вероятные  действия при продвижении на рынок  своих товаров и/или услуг.

Прогноз поведения конкурентов опирается на учет следующих факторов:

• размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;
• мотивов и целей производственно-сбытовой политики;
• текущей и предшествующей стратегии сбыта;
• структуры затрат на производство;
• системы организации производства и сбыта;
• уровня управленческой культуры.

2.2. Стратегия и конкурентные преимущества

Конкурентная борьба — естественное состояние для всех участников рынка. Первые подходы к пониманию основных принципов конкуренции и конкурентной борьбы были найдены еще Адамом Смитом. Окончательно теория конкуренции сформировалась в 20-х годах прошлого века благодаря  работам таких крупных экономистов  как Дж.Б.Кларк — «Распределение богатства», Ф.Найт — «Риск, неопределенность и прибыль» и ряда других. Однако понимание необходимости стратегии  как обязательного условия для  достижения успеха пришло на сорок  лет позже.

Матрица БКГ (Бостон консалтинг групп). Первой успешной попыткой разработки системного подхода к формированию конкурентной стратегии предприятия стала так называемая бостонская матрица, или иначе матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы, разработанная в 1960-х годах. Это был достаточно простой и элегантный инструмент анализа.

Рис.2. Матрица БКГ (Бостон консалтинг групп)

Предполагалось, что для разработки стратегии было необходимо определить, к какому типу относится продукт, выпускаемый вашим предприятием («коровы», «собаки», «звезды» и «знаки вопроса»), и дальше действовать  в зависимости от того, на какой  стадии жизненного цикла мы сейчас находимся. Методика бостонской группы пользовалась большой популярностью  и успела попасть во все учебники. Впоследствии компании General Electric и McKinzie разработали свою версию матрицы  — более подробную и позволяющую  детализировать разрабатываемую стратегию.

Однако через некоторое время  практический опыт вступил в противоречие с теорией. Для своего успешного  применения бостонская матрица требовала  чрезвычайно точного позиционирования продукта на рынке, но не давала пригодных  для этого инструментов анализа  и не учитывала массы нюансов  рыночной ситуации. Необходимо было искать новые подходы к проблеме.

Автором такого нового подхода стал американец М.Портер, издавший в 1980-х  годах ряд книг и на целое десятилетие  определивший направление развития стратегического планирования. В  его работах были сформулированы основные подходы, сделавшие стратегическое планирование настоящей наукой. Портер выделил и систематизировал пять основных конкурентных сил. А так  же три основных стратегии конкурентной борьбы:

1. Минимизация издержек.
2. Дифференциация.
3. Концентрация. + «Застрявшие на середине»

Кроме того, М.Портер сформулировал принципиально  новый подход к пониманию объекта  конкурентной борьбы. Если до него компания или бизнес рассматривались как  единое целое, то Портер ввел понятие  цепочки формирования ценностей  для потребителей. Фактически это  синоним для бизнес-процесса.

Такой инструментарий позволил свести разработку стратегии  компании, или даже государства, к  выполнению понятных и очевидных  процедур — как в стандартном  финансовом анализе. Здесь необходимо отметить, что Портер некоторое время  работал в администрации Р.Рейгана.

Однако  через какое-то время оказалось, что предложенные М.Портером схемы  перестают работать. Для многих крупных  корпораций и даже государств это  оказалось шоком. В результате в 1993-1995 годах ряд крупных компаний закрывают отделы, занимавшиеся разработкой  корпоративной стратегии, и переходят  к старому, проверенному «практическому управлению». В чем же было дело? Как показали результаты позднейших исследований, М.Портеру удалось  разработать очень близкий к  идеалу алгоритм стратегии конкурентной борьбы, но — для прошлого, для  индустриальной экономики. В начале 90-х годов в развитых странах  шло активное формирование постиндустриальной или информационной экономики. Принципиально  изменились сами объекты конкурентной борьбы (товары и услуги), пути прохождения  сигналов рынка, возникли новые управленческие возможности. Очень хорошую, но запоздавшую  методологию Портера необходимо было менять. Нужна была стратегия  перехода из индустриального века в  информационный.

- Минимизация издержек.

Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий  минимизация издержек является самой  очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей  целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой  компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько  сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, — зачастую именно такая широкая  сфера деятельности и позволяет  компании добиться лидерства в минимизации  издержек. Источники преимуществ  в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют  в зависимости от типа отрасли. Это  могут быть повышение эффективности  за счет экономии на масштабе, собственных  патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а  также многие другие факторы. Например, в производстве телевизоров лидерство  в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой  дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых  финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках  создаются за счет низких накладных  расходов, избытка дешевой рабочей  силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой  текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие  производители должны постоянно  искать новые источники преимуществ  в области затрат и извлекать  из них максимальную выгоду.

Если  компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность  работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень — но при  условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для  данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания — лидер в области  снижения затрат благодаря этому  преимуществу будет получать высокие  прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при  более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться  покупателями как сопоставимый с  продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном  случае компания, даже будучи лидером  в минимизации издержек, будет  вынуждена значительно снизить  цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это  может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для  сокращения издержек позиции. К примеру, в эту ловушку попали компании Texas Instruments (производство часов) и Northwest Airlines (воздушные перевозки): обеим  компаниям удалось существенно  минимизировать свои издержки. Но затем  компания Texas Instruments не смогла решить проблем, связанных с дифференциацией  продуктов, и ей пришлось покинуть рынок.

Фирма Northwest Airlines вовремя обнаружила проблему, и руководство приложило определенные усилия, направленные на улучшение  маркетинга, обслуживания пассажиров и услуг по продаже билетов, чтобы  продукты компании ничем не уступали продуктам конкурентов.

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного  равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению  к продуктам конкурентов —  только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании — лидеру в  минимизации издержек непосредственно  переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли —  причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве  базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак  не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие  доходы, чем в среднем по рынку.

Логика  стратегии лидерства в минимизации  издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто  стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную  стратегическую ошибку. Когда на позицию  лидера в минимизации издержек имеется  несколько кандидатов, соперничество  между ними становится особенно ожесточенным — ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем  самым остальных конкурентов  сменить стратегию, последствия  этой борьбы для прибыльности (а  также и для структуры индустрии  в долгосрочной перспективе) могут  стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими  предприятиями нефтехимической  промышленности. Таким образом, стратегия  лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом  — и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой  то момент она не получит возможности  радикально изменить свое положение  в отношении издержек благодаря  крупным технологическим достижениям.

- Дифференциация.

Второй  из наиболее общих стратегий конкуренции  является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что  компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству  оценены большим количеством  покупателей. Таких характеристик  или атрибутов может быть один или несколько — главное, чтобы  они были действительно важны  для покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря  этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует  себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить  высокие цены за продукцию компании.

Способы дифференциации различаются от отрасли  к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а  также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного  оборудования дифференциация продукции  компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом  обслуживании, доступности запчастей  и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической  промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках  универмагов.

Компания, которая сможет определенным образом  дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение  длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем  компании данной отрасли — но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно  искать новые способы дифференциации — такие, с помощью которых  можно получать прибыли, превосходящие  расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки  не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам  позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству  или приближенному равенству  издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения  к избранному направлению дифференциации.

Логика  стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую  цену, она должна быть действительно  уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках  реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли  только одного лидера — в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию  дифференциации, но при условии, что  товары в данной отрасли имеют  несколько параметров, которые особо  ценятся покупателями.