Керівництво, влада, лідерство

      Згідно з позицією 5.5 менеджер використовує підхід, який характеризується як «золота середина», орієнтуючись на збереження існуючого стану справ. Він намагається підтримувати рівномірний темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих тільки в разі виникнення розбіжностей, об'єктивно сприймати погляди підлеглих, у конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, досягати згоди в процесі розроблення рішень, давати критичні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку.

  При застосуванні стилю 9.9 керівник синтезує турботу про виробництво (9) з турботою про працівників (підлеглих) (9). Цей тип управління створює орієнтований на досягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність, ініціативність людей, спільне розв'язання конфліктних ситуацій тощо. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих, постійно їх заохочує, уважно вислуховує їх думки, вивчає природу конфліктів і усуває джерела їх виникнення, досягає схвалення рішень підлеглими, заохочує двосторонній зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.

  При виборі конкретних стилів керівництва  менеджер враховує особливості організації, систему цінностей, особистий досвід, ймовірність виникнення несприятливих ситуацій. 

   Стилі керівництва на засадах  компромісу інтересів.

«Управлінську ґратку» Р. Блейка і Дж. Моутон розвинули львівські науковці Олег Кузьмін та Василь Гладунський. Вони запропонували рекомендації, які передбачають можливі дії керівника з метою запобігання руйнуванню стосунків між членами колективу, заподіянню шкоди процесу виробничо-господарської діяльності тощо. Як відомо, на практиці такі випадки непоодинокі.

  Для прикладу взято таку ситуацію. На одному з потужних прибуткових підприємств із творчим колективом під тиском певних сил було звільнено досвідченого директора цього підприємства і на його місце призначено нового. Заступивши на посаду, новий директор на зборах у структурних підрозділах обговорював дії свого попередника, його заступників, керівників середньої ланки, приписуючи їм зловживання, несправедливе ставлення до деяких членів колективу тощо. Ті, хто явно не погоджувався з такою оцінкою і ставав на захист попереднього керівництва, стали небажаними для нового директора. Цього було достатньо новій адміністрації, щоб знайти привід для звільнення з посад цих працівників. Розставивши своїх людей на ключові посади, новий директор почав різко знижувати темпи виробництва. Тих працівників, які залишились, почав скорочувати, посилати в довготривалі неоплачувані відпустки і здавати в оренду приміщення, обладнання, списувати техніку і продавати її своїм працівникам за безцінь. Через деякий час фірма припинила свою діяльність.

  Р. Блейк і Дж. Моутон такого стилю  керівника не описують. Щоб можна  було знайти точку на їхній ґратці, яка б відповідала такому стилю О. Кузьмін та В. Гладунський запропонували розширити ґратку, доповнивши її ще трьома подібними за розмірами квадратами. 

  Ситуаційна  модель стилів керівництва  Фреда Фідлера.

  Згідно із цією моделлю на поведінку керівника впливають такі фактори:

- лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (стосунки між керівником і членом колективу);

- чіткість формулювання і структуризація завдань;

- обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дає змогу йому використовувати винагороди, а також його посадові повноваження.

  Вивчаючи  стосунки в колективах, Ф. Фідлер увів поняття - найменш бажаний колега (НБК), застосовуючи його до "працівників, разом з якими найменше хочуть працювати їх співробітники.

 Стосунки  між керівником і членами колективу  можуть бути хорошими і поганими, завдання можуть бути структурованими і не структурованими, а посадові повноваження можуть бути сильними і слабкими (рис.3).  На основі співставлення цих трьох параметрів на рисунку виділено вісім стилів керівництва (8 ситуацій). У ситуаціях 1, 2, З і 8 - керівник, орієнтований на завдання або НБК з низьким рейтингом, є найбільш ефективним. У ситуаціях 4, 5 і 6 - керівники, орієнтовані на людські стосунки, або НБК з високим рейтингом   працюють найкраще. В ситуації 7 - добре працюють обидві групи керівників. Найсприятливішою для керівника є перша ситуація, а найпроблемнішою – 8. Характерно що 1 і 8 ситуації орієнтують керівників на роботу та потребують застосування авторитарного стилю.

  Стилі, орієнтовані на людські стосунки, найефективніші у відносно сприятливих для керівника ситуаціях (4 5 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, є ефективними у найбільш і найменш сприятливих ситуаціях (1, 2, З 8, частково 7). Підхід Фідлера, в якому важливу роль відведено взаємодії керівника і виконавців у конкретній ситуації, є особливо ефективним на етапі підбору, найму та розстановки управлінських кадрів. 

  Ситуаційні  стилі керівництва  «Шлях - ціль» Т Мітчела і Р. Хауса.

Автори  стверджують, що ефективний керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи їх досягнення. До основних прийомів такого впливу належать:

• роз'яснення підлеглому його завдання;
• спрямування зусиль підлеглих на досягненні цілей;
• підтримка дій підлеглих;
• наставництво;
• усунення перешкод у роботі підлеглих;
• формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник;

  — задоволення потреб підлеглих після досягнення 
цілей тощо.

Відповідно  виділяють такі стилі керівництва:

  а) стиль підтримки — має багато спільного зі стилем, орієнтованим на людину, людські стосунки;

  б) інструментальний стиль — орієнтований на роботу та завдання;

  в) партисипативний стиль — передбачає заохочення участі підлеглих (керівник ділиться інформацією, консультується з підлеглими, використовуючи їх прийняття рішень групою);

  г) стиль, орієнтований на досягнення успіху — підлеглі отримують складні завдання, що змушує їх постійно підвищувати рівень продуктивності своєї праці.

  На  вибір стилю впливають особисті якості підлеглих, а також вимоги і вплив зовнішнього середовища.

  Найчастіше  перевагу надають стилю підтримки  та інструментальному стилю. За потреби вселити підлеглим впевненість у їх здатності впливати на удосконалення діяльності організації використовують партисипативний стиль. При цьому керівник теж повинен бути впевнений, що його повноваження і дії впливатимуть на розвиток подій. 

  Ситуаційні  стилі керівництва  на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара.

  Базуються на усвідомленні того, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (здатності відповідати за свою поведінку, прагнення і намагання досягнути мети, а також від освіти, досвіду, обізнаності у конкретній сфері) (рис. 4).

  На  думку американських економістів  Херсі та Бланшара, які обґрунтували ситуаційні стилі керівництва, зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання окремі працівники та їх групи виявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від зрілості підлеглих.

  На  рис. 4 подано чотири стилі керівництва, які відповідають певному рівню зрілості виконавців, а саме: вказівка (S1); передавання (S2); участь підлеглих у прийнятті рішень (S3); делегування (S4);

Якщо  зрілість виконавців низька, а менеджер у своїй діяльності максимально орієнтується на виконання встановлених завдань, не вважаючи за необхідність впливати на поліпшення стосунків в організації, то він буде використовувати стиль S1 «Вказівка». Такий стиль передбачає доведення менеджером до підлеглих конкретних завдань, чітке інструктування щодо шляхів їх виконання та запланованих результатів, жорсткий контроль за досягненням поточних та кінцевих результатів, застосування певних санкцій у разі недосягнення визначеного рівня результативності. Якщо ж зрілість виконавців висока при досягненні конкретних завдань, то менеджер може застосовувати стиль керівництва S4 «Делегування», тобто повністю делегувати підлеглим повноваження щодо вибору шляхів та засобів досягнення визначених цілей та виконання конкретних завдань. Коли ж рівень зрілості виконавців поміркований, але ближче до низького, а менеджер одночасно високою мірою орієнтується і на людські стосунки, і на виконання завдань, то йому доцільно застосовувати стиль S2 «Передавання». Цей стиль керівництва вимагає від менеджера високого професіоналізму та наявності певних моральних якостей (прагнення допомогти, підтримати, скерувати тощо), оскільки за таких обставин менеджер виступає в ролі наставника, який не лише пояснює підлеглим сутність завдань, шляхи та засоби їх виконання, а й дбає про морально-психологічний клімат у колективі, підтримку хороших стосунків. Якщо зрілість виконавців є поміркованою, але має тенденцію до зростання, то менеджеру, який орієнтується у своїй діяльності на людські стосунки, доцільно застосувати стиль керівництва S3«Участь підлеглих у прийнятті рішень», що сприятиме колективному підходу до пошуку найоптимальніших шляхів виконання встановлених завдань. 

Ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєтт-на.

  Вона концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень, пропонує п'ять стилів керівництва, які використовують залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень (табл. 3):

• автократичні (АІ і АП);
• консультативні (СІ і СИ);
• повної участі (СШ).

Таблиця 3-Стилі прийняття рішень за В.Врумом та Ф.Йєттоном

    Використання кожного зі стилів залежить від конкретних ситуацій. Врум та Йєттон виділили 7 характеристик ситуації, з яких три стосуються якості рішень, а чотири — факторів, які обмежують згоду підлеглих.

  Застосування графічної моделі Врума та Йєттона на практиці підтвердило її високий прикладний потенціал.

  Підхід  до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Д. Гріна.

  Він ґрунтується на тому, що стосунки керівника з різними підлеглими значно відрізняються. Керівник може бути доброзичливим до одного працівника, але суворим — до іншого. Кожний попарний вертикальний зв'язок є унікальним, і поведінка підлеглих зумовлюється саме ним. Відповідно керівники умовно поділяють усіх підлеглих на внутрігрупових та позагрупових. Перших об'єднує спільна система цінностей, традицій та норм, що зближує їх із керівником. Позагрупові підлеглі мають дуже мало спільного між собою та з керівником. Відповідно внутрігрупові підлеглі мають більше шансів отримати цікаве та відповідальне завдання і бути винагородженими. Завдяки цьому у них більше можливостей задовольняти власні потреби через отримання винагород, схвалення їх поведінки та результатів роботи, повагу, спілкування тощо, що впливає на результативність та продуктивність. Позагруповим підлеглим керівники не делегують складних та відповідальних завдань, не залучають до управління, менше спілкуються з ними, а часто взагалі ігнорують. За таких умов людина не розвивається, не намагається працювати якісно.