Керівництво, влада, лідерство

  Виходячи  з таких припущень, демократичний  керівник надає перевагу здебільшого механізмам впливу, що апелюють до потреб більш високого рівня: потреби причетності, високої мети, автономії і самовираження. Справжній демократичний керівник уникає нав'язування своєї волі підлеглим, намагається вирішувати справи, радячись із ними, особливо в складному становищі, охоче прислухається до думки інших, багато питань виносить на обговорення колективу, а одноосібно вирішує лише термінові, оперативні проблеми. До підлеглих такий керівник частіше звертається з проханням, за порадою, рекомендаціями, рідше — наказує. Вимогливий, але справедливий, намагається встановити добрі стосунки між людьми в колективі, а коли потрібно — відстоює їхні інтереси. У спілкуванні з підлеглими завжди ввічливий і доброзичливий, регулярно сповіщає їм про труднощі, про становище в колективі, на критику звичайно не ображається, а прислухається до неї. Намагається оточити себе кваліфікованими фахівцями, прагне, щоб підлеглі працювали самостійно.

  Організації, в яких домінує демократичний  стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь у прийнятті рішень і користуються широтою свободи у виконанні поставлених перед ними завдань. Керуючись припущеннями, що люди мотивовані потребами більш високого рівня, демократичний лідер-керівник прагне зробити обов'язки підлеглих більш привабливими, прагне створити ситуацію, в якій люди певною мірою самі мотивують себе, оскільки виходить із того, що їхня праця за своєю природою сама є для них винагородою. Такий керівник намагається навчити підлеглих вникати в сутність проблеми, надавати їм адекватну інформацію і показує, як шукати й оцінювати альтернативні рішення.

  У розвиток ідей Д. Мак-Грегора щодо стилю  керівництва, висловлених у вигляді теорій "X" та "Y", у 1981 р. У. Оучі висунув теорію "Z". Вихідним пунктом концепції Оучі є положення про те, що людина — основа будь-якої організації, і від неї насамперед залежить успіх її функціонування.

  Згідно  з цією теорією "Z" ефективне управління має охоплювати працівників усіх рівнів, розглядаючи їх як одну велику сім'ю. Як у будь-якій ідеальній сім'ї, вони працюють у повній злагоді, наближаючись до єдиної мети. Менеджери, котрі дотримуються теорії "Z", вважають, що, якщо працівники відчувають почуття спільноти і причетності до колективу, вони скоріш за все будуть працювати на совість і з великим ен- тузіазмом прагнуть досягти найкращого кінцевого результату Теорія "Z" передбачає задоволення потреб нижчих рівнів в ієрархії Маслоу, турботу про добробут працівників. Вона також відповідає потребам середнього рівня, оскільки враховує особливості процесу формування колективу. Нарешті, вона передбачає задоволення потреб вищих рівнів, дає змогу брати на себе відповідальність та брати участь у прийнятті рішень.

  Теорія "Z" достатньо ефективна, бо вона прагне охопити потреби всіх рівнів. Дану теорію часто називають японським управлінням, тому що її, як правило, пов'язують із прийомами, які було найбільш послідовно впроваджено в бізнес японськими фірмами.

  Головними передумовами теорії "Z" є такі теоретичні положення:

• у мотивах людей поєднуються соціальні та біологічні по 
  треби;
• люди надають перевагу роботі в групі та груповому методові прийняття рішень;

  — має існувати індивідуальна відповідальність за результати праці;

• краще неформальний контроль за результатами праці на 
  основі чітких методів і критеріїв оцінки;
• на підприємстві має постійно відбуватися ротація кадрів 
  із постійною самоосвітою;
• краще повільна службова кар'єра з просуванням при досягненні людьми відповідного віку;
• адміністрація проявляє постійну турботу про працівника 
  і забезпечує йому довгостроковий або довічний найм;
• людина — основа будь-якого колективу, і саме вона забезпечує успіх організації.

  Теорія "Z" описує доброго працівника, який хоче (надає перевагу) працювати в групі та має стабільну мету діяльності на довгострокову перспективу.

  Ліберальний стиль управління.

Ліберальний стиль управління характеризується тим, що керівник не бере активної участі в керуванні колективом, який постійно очікує вказівок зверху і навіть вимагає їх. Для виконання будь-якої роботи керівнику нерідко доводиться умовляти своїх підлеглих, сам же він нечасто береться за виконання складної справи, а прагне уникати її. Нерідко прагне до зниження своєї відповідальності, контролює роботу від випадку до випадку, відрізняється низькою вимогливістю до підлеглих. Недостатньо товариський. Критику звичайно вислуховує, навіть обіцяє вжити заходів, але, як правило, нічого не робить, не прагне поповнити свої знання. В управлінській роботі недостатньо зацікавлений і підходить до справи формально.

   У науковій і навчальній літературі виділяється ще тип керівника, який дотримується стилю невтручання, тобто фактично виступає в ролі консультанта, забезпечуючи втілення в життя ідей своїх підлеглих, висловлюючи свої погляди або судження лише тоді, коли його про це попросять. Такий підхід заохочує персонал до творчого самовираження, але може виявитися згубним, якщо колектив переслідує мету, яка не збігається з метою організації. Є й інші підходи до визначення стилів керівництва.

   Після Другої світової війни в Мічиганському  університеті дослідники цієї проблеми продовжили розвиток ідеї К. Левіна про демократичний стиль. Головну увагу вони звертали на відмінності поведінки керівників різних професійних груп (бізнес, армія, державний апарат, система освіти) та на особливості їхніх характеристик. Унаслідок аналізу було встановлено, що ділова поведінка керівника може бути двох типів: поведінка, спрямована на працівників, і поведінка, спрямована на завдання.

  У першому випадку головна увага  керівника зосереджується на людських аспектах підлеглих і на створенні та підтримці приємної атмосфери в групі. У другому — на визначенні конкретних завдань кожному працівнику, на методах трудової діяльності та контролі за підлеглими. За такого підходу діяльність керівника можна проілюструвати на "шкалі спрямованості" (рис. 1.2). 

   |     |     |     |     |     |               o               |     |     |     |     |     |     | 

  Спрямованість на працівників     Спрямованість на завдання 

     Рис. 1.2. Шкала “спрямованості” 

На перший погляд можна зробити висновок, що більш ефективно діє група, в якій поведінка керівника спрямована на працівників. Проте є чимало доказів того, що більш ефективно діють ті групи, в яких керівники настирливо здійснюють методику спрямованості на завдання. Отже, характер спрямованості не може повною мірою бути критерієм вибору стилю керівництва. Виявляється, тут діють багато інших факторів.

Дослідники  Огайського університету в кінці 70-х  — на початку 80-х років висунули стратегію дослідження, котра передбачала з'ясування:

а) особливості поведінки керівників робочих груп;

б) групової ефективності;

в) міри задоволеності підлеглих кліматом у групі.

  Внаслідок наукових досліджень було встановлено, що поведінка керівників та успіх групової діяльності визначаються двома факторами. По-перше, ініціативністю керівника та підлеглих у діяльності, спрямованій на досягнення мети організації; по-друге, взаємовідносинами лідера з підлеглими за активності першого. Фактор ініціативності тут багато в чому збігається з фактором спрямованості на завдання, висунутим дослідниками Мічиганського університету. Але він значно ширший. Його вплив поширюється на всі чотири загальні функції менеджменту (планування, організацію, мотивацію, контроль).

  Відмінністю підходу до стилю керівництва, висунутого дослідниками Огайського університету, є те, що виділені фактори — ініціатива та взаємовідносини — є типами незалежної поведінки. Тому вони розміщуються на окремих векторах. Поведінка керівника за таких умов набуває більшої різноманітності (рис. 1.3).

  Тут ми маємо справу з двовимірним  представленням керівництва. Виникає далеко не риторичне запитання; який стиль керівництва вважати найефективнішим?

  Поєднання автократичного і демократичного керівництва зумовило різні варіанти комбінованих стилів. До найвідоміших систем комбінованих стилів належать: 

  Система стилів керівництва  Р. Лайкерта.

  Згідно  з висновками американського дослідника Р. Лайкерта, стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. Продуктивним він вважав стиль, зорієнтований на людину. Однак пізніше з'ясувалося, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто виробляють інтегральний стиль керівництва. Лайкерт запропонував чотири системи вибору менеджером стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника (табл.2).

     Згідно  із системою 1 керівники є автократами; системою 2 – дозволяють підлеглим  обмежено брати участь у прийнятті  рішень; системою 3 – використовують двостороннє стороннє спілкування, передбачаючи певну довіру між керівниками і підлеглими; системою 4- орієнтуються на групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і неформальному спілкуванні, найбільше орієнтована на людину. 

Таблиця 2-Базові системи Р.Лайкерта

Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих.

  Ця система є результатом осмислення розвитку стилів керівництва. Обґрунтування її зводилися до того, що хоч авторитарний керівник не може бути одночасно і демократичним, він все-таки змушений приділяти увагу не тільки роботі, а й людським стосункам. Керівництво через структуру передбачає таку поведінку керівника, яка зобов'язує планувати і організовувати діяльність групи і своїх стосунків з нею. Увага до підлеглих налаштовує керівника на поведінку, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, двосторонні, багатосторонні контакти. 

Стилі керівництва на засадах  управлінської ґратки Р. Блейка і Дж.Моутон.

Цю систему сформували американські дослідники, побудувавши управлінську ґратку (рис. 2.). Вони виділили 5 основних стилів керівництва, які різною мірою враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробництва (горизонтальна вісь).

При застосуванні позиції 9.1 максимальна турбота про підприємство (виробництво) (9) поєднується з мінімальною турботою про підлеглих працівників (1). Керівник віддає перевагу поліпшенню техніко-економічних показників шляхом контролювання діяльності підлеглих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних ситуаціях нав'язує свою позицію, не піддається чужому впливу, акцентує увагу на недоліках у роботі та помилках підлеглих.

  Якщо  менеджер застосовує стиль керівництва 1.9, то мінімальна турбота про виробництво (1) поєднується з максимальною турботою про працівників (9). При цьому основна увага звертається на збереження товариських стосунків між працівниками. Ця ідея буде провідною, навіть якщо погіршуватимуться техніко-економічні показники: керівник надалі підтримуватиме ініціативу підлеглих, враховуватиме у своїй діяльності їх ідеї, не допускатиме конфліктних ситуацій, заохочуватиме працівників до самостійних рішень, стимулюватиме їх за досягнення позитивних результатів.

     Мінімальна турбота про виробництво  та потреби працівників закладена у позиції 1.1, що свідчить про невисоку зацікавленість менеджера у збережені свого місця в організації. такі керівники найчастіше застосовують мінімальні зусилля при здійснені управлінського впливу, приховують свої думки та стосунки з іншими людьми, не втручаються у конфліктні ситуації, не використовують зворотнього зв’язку тощо.