Кадры предприятия

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое  вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть  чистой, с низким уровнем шума  и хорошей освещенностью.

   4. Надзор со стороны руководства  должен быть минимальным, но  осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие  в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть  обеспечены гарантия работы и  развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены  средства бытового и медицинского обслуживания.

3.5. Совершенствование  организации труда.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации  труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу  можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда  предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

3.6.  Определение  потребности в персонале.

Планирование  потребности в персонале – часть общего процесса планирования в организации.

Оценка потребности организации  в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. при этом безусловно важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка – это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом. Аналогичным для целей количественной оценки должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет собой оценка потребности в управленческом персонале.

Процесс планирования включает в себя следующие этапы:

1. оценка наличных резервов, их количества и структуры;
2. оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;
3. разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы. На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ.

Планирование потребности в  персонале является начальное ступенью процесса кадрового планирования, результаты которого находят свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы, при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельной разработке подлежит комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых работников и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Вся названная информация собирается в результате учета персонала.

Учет персонала – это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.

Обычно потребность в персонале  определяется на стадии подготовки и  разработки бизнес-плана. На подготовительной стадии осуществляется согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы; сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений. На стадии разработки бизнес-плана осуществляется увязка его разделов между собой и балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления. В числе прочих разрабатываются разделы, имеющие непосредственное отношение к персоналу. Это разделы «Персонал» и «Управление». Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность фирмы в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период: предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов; перемещение, повышение квалификации, изменения в системе мотивации и оценки результатов, повышение уровня безопасности труда и т.п.

Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости.

Разработчиков раздела «Персонал» бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и уровень их профессиональной подготовленности. При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям. Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся.

На третьем этапе  кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей. Задач, кадровой стратегии, кадровых планов. Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов.

Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста.

3.7.  Планирование карьеры.

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и  целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Принципиальным вопросом кадрового  планирования является участие самого работника в этом процессе.

Планирование карьеры  каждого сотрудника – важная часть  управления трудовыми ресурсами. Планирование предусматривает:

1. выявление возможностей индивидуума, его наклонностей и потребностей в развитии;

2)проведение мероприятий,  обеспечивающих использование выявленных  возможностей и удовлетворение  потребностей в развитии.

Планирование карьеры способствует индивидуальному развитию и профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для фирмы и обеспечивает соответствие квалификации персонала новым возможностям, которые могут представиться в будущем.

План  карьеры можно определить индивидуальный план работы сотрудника, предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности.

Ежегодный план роста  включает:

1. Долгосрочные цели сотрудника (его надежды на карьеру) и следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача).
2. Наиболее важные потребности в усовершенствовании для достижения следующего этапа профессионального роста.
3. Задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели.
4. Обязательства компании по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост.

После завершения работы над планом он подписывается руководством и  подчиненным. Периодически в течение  года руководитель и подчиненный  совместно рассматривают реализацию плана.

В зависимости от объективных  условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть длинная карьерная линия или короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

 

 

Заключение.

    В заключении можно  сказать, что прием подходящего  кандидата на работу является  важной и ответственной задачей  руководителя предприятия или  организации.

   В настоящее время, когда наша  экономика перешла на рыночный  путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание , а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и, что, возможно, является даже более важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживается в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии  может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате .

    Не менее важным является то, что в большинстве предприятий  и организаций отсутствует системность приема на работу, и описанная выше система позволяет, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих на приеме на работу.

    Научно-технический  прогресс ведет к эволюции  профессионально-квалификационного состава рабочей силы. Так, автоматизация производственных процессов, базирующихся на внедрении оборудования с ЧПУ, роботизированных технологических комплексов (РТК) и гибких производственных модулей (ГПМ), оказывает существенное влияние на структуру работающих и изменяет их трудовые функции.

     Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагается не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.

Деятельность, направленная на снижение текучести кадров может  оказать непосредственное влияние  на повышение эффективности производства в целом.  Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров, являются важными элементами работы с кадрами.

Весьма   полезно  изучать движение кадров на предприятии, кадровую политику, планирование в организации поскольку они предназначены для приведения в равновесие потребности, относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении по службе и   т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

список использованной литературы.

 

 

1. Фатхудинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник, 2-е изд.,- М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2000.- 464с.
2. Герчиков И.Н.   Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480с.
3. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. – М.: Дело, 1993.
4. Бизнес и менеджер. Сост. И.С. Дараховский и др. – М.: Азимут-Центр, 1992.
5. Макаров С.Ф.   Менеджер за работой. – М.: Молодая гвардия, 1991.
6. Бусыгин А.В.  Предпринимательство.М.,1998.
7. Орлов А.В. Введение в предпринимательство: малый бизнес за рубежом и в России. М., 1994.