Кадры фирмы – анализ потенциала

 

Для определения  перспектив развития и оценки состояния  ТПО в настоящее время мало знать только численность трудовых ресурсов как физических носителей  способности к труду (контингентов мужчин и женщин, лиц с высшим или средним образованием, отдельных профессионально-квалификационных групп и т.д.).

Необходимо от натурального способа оценки запасов  рабочей силы, выраженных в физических лицах, перейти к условно-натуральному. Для этого потенциал одной из групп трудоспособного населения (образованно в соответствии с полом, возрастом, профессией, квалификацией и т. п.) принимается равным единице, а остальные приводятся к нему с помощью специальных переводных коэффициентов. 
 

   2. Планирование численности и состава работников фирмы.

Потребность в  кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. При планировании численности персонала на предприятии различают явочный и списочный состав. 
Явочный состав – число работников, которые в течение суток фактически являются на работу. В списочный состав входят все постоянные и временные работники, и том числе находящиеся в командировках, отпусках, на военных сборах. 
Явочное число работников рассчитывается, а списочное их число определяется путем корректировки явочного числа с помощью коэффициента, учитывающего планируемые неявки на работу. 
На практике применяют два метода определения необходимой численности рабочих: 
1) по трудоемкости производственной программы; 
2) по нормам обслуживания. 
Первый метод используют при определении численности рабочих, занятых на нормируемых работах, второй – при определении численности рабочих, занятых на ненормируемых работах, в основном вспомогательных рабочих. Численность ИТР и служащих определяется по штатному расписанию.

Кадровое  планирование

1. Определение потребности в персонале

Ч=ОП/Пт,

Ч=Т/Фр.в., Т –  трудоемкость, Фр.в. – фонд рабочего времени

Эч=Чисх-Чисх/Упт, Эч – экономия численности, Чисх –  численность исходная, Упт - индекс производительности труда

Упт=У1хУ2хУ3 – частные индексы производительности труда

2. планирование кадров проводится с целью рационального распределения потенциала рабочей силы между вакантными местами.
3. планирование обучения персонала
4. планирование сохранения персонала основывается на анализе движения кадров, изучаются показатели движения кадров

Коэффициенты  оборота кадров предприятия.

Коб.по приему= Чприем/Чсреднесписочная

Коб.по увольнению=Чуволенных/Чсреднесписоч.

Ксменяемости= наименьший из двух.

     Коэффициент текучести кадров=Чуволенных (по желанию работников)+Ч(нарушение трудовой дисциплины)/Чсреднесписочная

     Кстабильности/постоянства=Чсреднесписочная-Чуволенных-Чпринятых/Чсреднесписочная

Планирование осуществляется на разные периоды: кратковременные планы, среднесрочные (1-5 лет), долгосрочное (5-10 лет)

1. нужно оценить наличные ресурсы
2. определить будущие потребности
3. разработать программу

Плановая потребность  в персонале и наличие персонала  равны между собой. Потребность в персонале может быть больше, чем работает, необходимо разрабатывать мероприятия по увеличению численности работников. Потребность в персонале меньше, чем наличие персонала, избыток персонала.

На практике – 3 основных подхода к определению  численности персонала:

- маржиналистский

- экспертно-статистический

- аналитически-нормативный

Маржиналистический  основан на определении и анализе  предельный продуктивности факторов производства. (оптимальный размер численности)

Экспертно-статистический основан на статистический зависимостью между численностью и влияющими на нее факторами. Отчеты по видам деятельности по подразделениям. Статистистический подход используется спец.методов статистики.

Аналитико-правовой основан на нормах, нормативах численности один из прогрессивных из анализа выполняемой работы при условии, что потери рабочая времени максимальны нормируется трудоемкость работ и т.д. (расходы на персонал). Объем затрат влияет на численность, при этом рассчитывают показатель, которая соотносится на единицу выпускаемой продукции.

Численность персонала по организации.

Расчет затрат на персонал, при этом рассчитывать на валовой показатель, а показатель которую относится с выпущенной продукцией. Состав расходов на персонал: з/п на содержание рабочий; выплаты по социальному страхованию, социальные выплаты и льготы; содержание инфраструктуры, расходы, связанные с обучением и повышением квалификации работников, расходы на охрану труда, на улучшение условий труда и др.

В современных  условиях идет рост расходов на персонал. Любой работодатель стремиться к  сокращению этих издержек.

Основной целью анализа численного состава работников является выявление обоснованности плановой численности работающих, а затем установление эффективности ее использования на предприятии.

Основными задачами анализа  численности и  состава работников являются:

•  исследование численности и состава по полу, возрасту, специальности, должности и уровню классификации;

•  установление степени обеспеченности предприятия кадрами;

•  проверка данных об использовании рабочего времени;

•  изучение форм, динамики и причин движения работников, состояния дисциплины труда;

•  определение численности и динамики занятых ручным, малоквалифицированным и тяжелым физическим трудом;

•  разработка мер, направленных на улучшение обеспеченности предприятия кадрами, совершенствование их структуры и использования. 
 
 

3. Определение дополнительной  потребности в  кадрах в связи  с ростом объёмов  производства и  возмещения выбытия.

Определить необходимую  численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав   позволяют:  

1. производственная   программа
2. норма выработки,
3. планируемый рост повышения растительности труда
4. структура работ.

Расчет  численности   персонала   может  быть   текущим или  оперативным и  долговременным или перспективным.

1. Текущая  потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

                                                    А = Ч + ДП,

          где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП  — дополнительная потребность в кадрах.

 Базовая потребность предприятия в кадрах  Ч определяется по формуле:

                                                    Ч = 0П/ В.

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

  Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики   (с   учетом   трудоемкости   продукции, 
  фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• рабочие-повременшики (с учетом закрепленных зон и тру 
  доемкости работы, норм численности персонала, трудоем 
  кости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих 
  и плановых сроков обучения);
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы 
  и штатное расписание);
• руководящий   персонал   (определяется   исходя   из   норм 
  управляемости).

Дополнительная  потребность в  кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчётного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:

1. развитие предприятия  (научно обоснованное определение  прироста должностей в связи  с увеличением производства)

                                                      ДП = Апл – Абаз,

где Апл и  Абаз, - общая потребность в специалистах в планируемые и базовые периоды;

2. частичная  замена практиков, временно занимающих  должности специалистов

                                                        ДП = Апл * Кв,

где Кв – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 – 4 % от общей численности в год);

3. возмещение  естественного выбытия работников, занимающие должности специалистов  и руководителей (оценка демографических  показателей кадрового состава,  учет смертности и т.д.);

4. вакантные  должности, исходя из утверждённых  штатов, ожидаемого выбытия работников.

2. Долговременная потребность  в специалистах.

 Этот  расчет осуществляется при глубине  планирования на период более трех лет.

При определении  потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

                                     А = Чр * Кн,

где  Чр — среднесписочная численность работающих;

Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами. 
 

  4. Источники пополнения фирмы кадрами и методы набора.

В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по управлению персонала, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров).

1. Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из числа своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.)

Методы  набора персонала  из внутреннего источника  разнообразны:                                                                                                

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.                                   

Некоторые французские  фирмы внутренний источник подбора персонала используют в трех случаях:

• при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
• при перераспределении персонала;
• при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).