Кадровый контроллинг: содержание, основные функции, цели и задачи

    • Следует учитывать взаимное воздействие  различных факторов (иногда разнонаправленных) на процесс реализации целей.

    • Выбор факторов должен носить сугубо индивидуальный характер для конкретного  предприятия.

    Следует помнить, что каждый фактор, который мы выделяем имеет ряд особенностей – мы должны уметь эти факторы измерять, оценивать, мы должны научится ими управлять.

    В качестве ориентиров можно предложить системы факторов внутренней и внешней  среды, предложенные в пособии “Стратегическое  планирование” [2].

    Фактор  “Персонал”. По этому фактору необходимо собирать информацию по данной системе  показателей:

    • численность персонала в целом;

    • численность рабочих;

    • численность управленческих кадров;

    • затраты на оплату труда и фонд заработной платы;

    • фонд заработной платы рабочих;

    • отчисления во внебюджетные фонды;

    • система экономического стимулирования;

    • затраты на социальное развитие;

    • затраты на охрану труда;

    • затраты на переподготовку кадров;

    • текучесть кадров;

    • статистика приема и увольнения работников;

    • производительность труда;

    • уровень эффективности использования  персонала.

    По  фактору «персонал» весьма важным является аспект материального стимулирования. За годы советской власти система  материального стимулирования перестала  быть эффективной. В постсоветский период она полностью прекратила свое существование.

    Фактор  “Технология”. По этому фактору  необходимо так же уметь собрать, своевременно оценить и научится управлять этим фактором.

    В настоящее время на большинстве  предприятий простаивают целые цеха. Что делать? Как быть в каждом конкретном случае?

    Нет готовых решений. Готовить решение  целесообразно после глубокого  анализа положения в технологической  области. Нас безусловно будет интересовать и уровень технологии (ее соответствие международному уровню), но для решения комплекса проблем необходимо проанализировать систему показателей:

    • стоимость основных фондов (балансовая);

    • амортизация основных фондов;

    • перерабатывающая способность основных фондов;

    • фондоемкость и фондоотдача;

    • реальная загрузка основных фондов;

    • эффективность использования конкретных видов основных фондов и основных фондов в целом;

    • фондовооруженность.

    На  основе глубокого анализа необходимо проанализировать пути повышения отдачи технологического оборудования эффективности производства в целом. В отдельных случаях требуется переоценка основных фондов, которая стала с 1998 года необязательной. Это позволит привести цены на основные фонды в соответствии с современным уровнем цен (понизит или повысит их стоимость). Возможен вариант консервации части оборудования (на основе приказа директора)1 или полной консервации оборудования2. В конкретных случаях принимаются решения о списании, передаче с баланса на баланс оборудования, его модернизации; покупке нового технологического оборудования. Все эти аспекты находятся в поле зрения службы контроллинга.

    Фактор  “материальные ресурсы”. Он так же должен характеризоваться системой показателей:

    • материальные ресурсы;

    • материальные затраты;

    • удельный расход;

    • материалоемкость продукции;

    • энергоемкость продукции;

    • топливоемкость продукции;

    • отходы производства;

    • экологические штрафы;

    • экономия материальных ресурсов;

    • стимулирование экономии ресурсов.

    Фактор  “НИОКР” также должен характеризоваться системой показателей:

    • численность подразделения НИОКР;

    • затраты на НИОКР;

    • эффективность затрат на НИОКР.

    Фактор  “Месторасположение фирмы” также оценивается на основе группы показателей:

    • арендная плата;

    • коммунальные и иные платежи;

    • затраты “местоположения”;

    • объем продаж с конкретной точки продажи (с учетом конкретного месторасположения);

    • объем сбыта/месторасположение точки  сбыта;

    • объем сбыта/совокупные затраты  по содержанию точки сбыта;

    • индекс цен по отношению к конкретной точке сбыта.

    Фактор  “Менеджмент”. Бесспорно, что система менеджмента влияет на эффективность производства. Вот эту зависимость необходимо нам и уловить, измерить.

    Необходимо  фиксировать, какие изменения произошли  при изменении системы управления (объем сбыта, выручка, прибыль, снижение материалоемкости и др.). Необходимо фиксировать затраты на изменения системы управления и измерить их эффективность. 

    2.2. Оперативный контроллинг в процессе планирования на предприятии. 

    Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание уровня эффективности  системой достижения текущих локальных целей фирмы, управления эффективностью предприятия.

    Оперативный контроллинг имеет свои особенности  в системе контроллинга. Во-первых, он ориентирован на оперативное (текущее) планирование. Во-вторых, оперативный  контроллинг является основой успеха стратегического контроллинга и стратегического планирования.

    Общее представление об оперативном контроллинге можно представить на основе специальной  схемы регулирования оперативного контроллинга.

    Оперативный контроллинг решает более локальные задачи, поэтому достаточно шире здесь, чем в стратегическом контроллинге.

    В контроллинге стратегически важно  оценивать эффективность управления фирмой. Обычно здесь используются методы сравнительного анализа, отклонений, индексный анализ, аддитивные модели. 

    

    Схема 3.  Регулирование оперативного контроллинга. 
 
 

    Регулирование деятельности контроллинга осуществляется по форме: 

    

    Схема 4. Регулирование оперативного контроллинга. 

    Еще одной особенностью оперативного контроллинга является еще принципиальный подход к разложению отдельных показателей  на составляющие. Ниже приведен пример разложения показателя ROI. Такой подход позволяет детально изучить не только уровень и динамику показателя, но и определить влияние факторов на него. Из схемы мы выведем, что это позволяет не только анализировать, но и управлять зонами оптимизации издержек, зонами оптимизации структуры капитала и зонами оптимизации оборота и цели. Таким образом, мы можем констатировать о возможности в контроллинге управления показателями и целым 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Взаимосвязь стратегического  и оперативного  контроллинга в  процессе планирования на предприятии. 

    На  практике существует тесная взаимосвязь  оперативного и стратегического  контроллинга. Об этом в Европе написано немало статей. Наиболее четко представить  взаимосвязь и различие оперативного и стратегического контроллинга можно представить на основе следующей таблицы.

    Оперативный анализ ориентирован на прошлое и  осуществляется благодаря сравнению  основных заданных и фактических  контрольных показателей (оборот, затраты, потребность в персонале).

    Различия  между оперативным и стратегическим контроллингом по времени достаточно хорошо показано Э. Герингом и Г. Цейнером.

    

    Схема 5.  Различия между оперативным и стратегическим контроллингом по времени. 

    Важнейшей задачей оперативного контроллинга является обеспечение существования  предприятия. Оперативный контроллинг охватывает задачи планирования, анализа и управления в зависимости от поставленной цели.

    Оперативный контроллинг предпринимает попытки  при помощи оперативного планирования реализовать общее планирование фирмы. В отличие от традиционной отчетности, с ее ориентацией на прошлое, оперативный контроллинг ориентирован на будущее.

    Стратегический  контроллинг отличается от оперативного по следующим позициям:

    • временный промежуток планирования не имеет ограничений;

    • стратегический контроллинг работает с ориентировочными величинами;

    • стратегический контроллинг усилен во внешнем направлении и принимает  во внимание окружающие изменения различного характера (например, изменение поведения  климата, политические и экономические  изменения);

    • в противоположность преимущественно  ретроспективным подходам оперативного контроллинга, здесь исследуются  возможные влияния стратегий  на деятельность предприятия в перспективе. Направленные на будущее подходы  стратегического контроллинга позволяют  своевременно распознавать шансы и избежать рисков;

    • учет и систематизация влияния всех внешних факторов, имеющих значение для предприятия, его слабых и  сильных мест и систематическое  наблюдение за их развитием;

    • оценка вытекающих из этого шансов и рисков с учетом имеющихся ресурсов (капитал, сотрудники, машинный парк);

    • осуществление запланированных  стратегий и объединение планов в оперативный контроль.

    В экономической практике планирования и управления применяется следующая  классификация затрат:

    • по виду производства: основные и вспомогательные;

    • по виду продукции: отдельные изделия; группа однородных изделий; заказ; работы; передел; услуги; область;

    • по месту возникновения расходов: рабочее место; участок, цех, производство; хозрасчетная бригада;

    • по виду расходов: статьи калькуляции; элементы затрат.

    Особое  значение имеет последняя классификация  затрат с учетом вида расходов  по статьям калькуляции и элементам  затрат.

    В прошлом и настоящее время  содержание элементов этой классификации  регулировалось на основе отраслевых методических рекомендаций. Следует заметить, что такое положение создает прецедент наличия дополнительных льгот в отдельных отраслях.

    Для сравнения приведем действующие  классификации затрат, включаемых в  себестоимость.

    В последние годы большинство малых и средних предприятий используют не полную (как показано выше), а сокращенную номенклатуру статей себестоимости:

    • материальные затраты;

    • затраты на оплату труда;