Кадровое планирование на предприятии

Главной формой планирования и организации деятельности предприятий  является план экономического и социального  развития (с разбивкой по годам). Предприятие самостоятельно разрабатывает и утверждает на основе различных исходных данных, контрольных цифр, государственных заказов, долговременных экономических нормативов и лимитов, а также прямых заказов потребителей и органов материально – технического снабжения на продукцию, работы или услуги. При планировании экономического и социального развития предприятие определяет общую численность работников, их профессиональный и квалификационный состав, утверждает штаты.

Исходными данными для определения  численности работников, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется отношением объема производства (Оп) к запланированной выработке на одного работающего (В):

Ч = Оп : В.

Более точные расчеты  численности нужно проводить  раздельно по категориям персонала: рабочих – сдельщиков – исходя из трудоемкости продукции, фонда рабочего времени и уровня выполнения норм; рабочих – повременщиков – с учетом закрепленных зон и трудоемкости обслуживания, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени; учеников – с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения; обслуживающего персонала и пожарно-сторожевой охраны – с учетом типовых норм и штатных расписаний.

Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в кадрах, которая  представляет собой разность между  общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих кадрах рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, так как объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам и частичной замены практиков [22, C. 103-107].

Общая потребность в специалистах и служащих определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний. Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму:

А = Чс + Д,

где Чс – численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода;

       Д – дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительной потребности  в специалистах включает три основных элемента:

развитие отрасли, то есть научно обоснованное определение прироста должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;

частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием;

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей.

Дополнительная потребность (Дп) на прирост должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу  между общей потребностью в специалистах планируемого и базового периодов и  определяется по формуле

Дп = Апл – Аб,

где Апл – общая потребность в специалистах на планируемом периоде;

       Аб – общая  потребность в специалистах в  базовом периоде.

Дополнительная потребность на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия специалистов и практиков – на основе анализа закономерностей их выбытия. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышают 2-4% их общей численности в год. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:

Дв = Апл х Кв,

где Кв – среднегодовой  коэффициент выбытия специалистов и практиков.

По периоду планирования различают потребность в специалистах текущую и перспективную. Текущая  дополнительная потребность – это  необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на 3-5 и более лет [23, C. 36-38].

 

1.4 Подбор персонала

Руководство организации  должно решить, в каком подразделении, какое количество сотрудников, и  какой квалификации необходимо для  обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей  силе. Наем сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор кадров – массовое привлечение  на работу персонала, в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности  (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формулирование требований  к персоналу – точное определение  того, кто нужен организации, путем  анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных  источников поступлений кандидатов;

4) выбор методик оценки  и отбора кадров.

Найм на работу – это  ряд действий направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающих все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

Отбор персонала –  часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям [8, C. 2-4].

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом он был ограничен оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб  давно ощущали потребность в  более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

В проведении отбора участвуют  линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, использующие самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при  установлении требований к должности  и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействия в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В практике работы с кадрами  руководителей выделяют четыре принципиальных схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, выпускниками ВУЗов; продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников, имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва руководителей.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях считается необходимым проводить замещение должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, с участием нескольких кандидатур на место, желательно с привлечением внешних кандидатов.

При отборе на должность  из числа работников организации  важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при  продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с разнородными функциями, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов [14, C. 189-209].

 

1.5 Методы кадрового планирования

В настоящее время  существуют следующие методы расчета  перспективной потребности в  специалистах.

- Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

- Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

- Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

 

Pi. = Ki. x ОФб. (1 + Коф.),

 

где    Pi. — потребность в определенной категории работников;

         Ki. — коэффициент; 
         ОФб. — основные фонды в базовом периоде; 
         Коф. — прогнозируемый темп увеличения основных фондов. 

При определении потребности в специалистах на срок до 5 лет используется штатно – номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатно – номенклатурный метод при наличии плановых показателей  позволяет определить как число  специалистов (на основе штатного расписания), так и их качество (на основе номенклатуры должностей, определяющих уровень квалификации и профиль подготовки специалиста). Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним  образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом фирмы, предприятия и утверждаются их руководством. Типовые номенклатуры содержат наименование функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.

Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них по специальностям. От качества разработки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высшей и средней квалификации. В разработке номенклатур принимают участие наряду с работниками кадровых служб сотрудники технических, планово –экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.