Кадровая стратегия

Третья  концепция: стратегия  работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются три теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

- гарантия долгосрочной занятости сотрудников;

-

строгий отбор  персонала;

- использование  командного метода работы;

- зависимость  оплаты труда от его результатов;

- развитая  система тренингов;

- незначительные  статусные различия;

- интенсивность  предоставления информации коллективу [26, С.104].

Теория фон  Экардштайна основывается на существовании единого взгляда на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения [25. С.55].

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач  на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки  зрения перспективы развития всей организации.

Четвертая концепция: интерактивное  определение кадровой стратегии. Генри  Минцбер, рассматривая возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками, ввел понятие «стратегии зонтика». По этому представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов. Эта концепция имеет следующие преимущества:

-

планы компании своевременно соотносятся с  мероприятиями в  сфере кадровой политики (обучением, набором, повышением квалификации);

-

все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

- все подразделения  организации могут делать предложения  по новым стратегиям;

- персонал  и его качества расцениваются  не как средство решения проблем,  а как потенциал компании [31. С.30].

Кроме представленной классификации кадровых стратегий, существуют и другие виды.

Во-первых, это  стратегии организации, продуктом  деятельности которых являются сами кадры, например, учебные заведения  или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют  самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий  должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной  мере устоявшимися.

Во-вторых, это  организации, которых большинство, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится  к разряду функциональных, подчиненных  задаче реализации главной стратегии. Существуют основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные [22. С.11].

Условно последние  могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии  развития.

Стратегии функционирования связаны с поведением организации  на рынке. Ибрагимова Н.А. выделяет три  их вида, которые были изучены Американским исследователем М.Портером:

- стратегия  лидерство в низких издержках;

- стратегия  дифференциации;

- стратегия  фокусирования.

Кадровая  стратегия при лидерстве в  низких издержках преимущественно  ориентирована на привлечение и  закрепление работников массовых профессий  средней квалификации. Для ее осуществления  нет необходимости привлекать научные  кадры, обладающие высоким уровнем  творческого потенциала. А среди управляющих предпочтительнее будут менеджеры административного склада [21. С.108].

Сутью стратегии  дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она  пытается достичь превосходства  над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие  от предыдущего случая должна ориентироваться  на персонал узкой специализации  и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательские способности.

Стратегия фокусирования  предполагает выбор фирмой того или  иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна соответствовать одной из описанных ранее стратегий, с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае стратегии дифференциации [22. С.19].

Если стратегии  функционирования в первую очередь  связаны с деятельностью организации  на рынке, то стратегия развития в  качестве объекта имеет ее потенциал  и конкурентные преимущества. К ним  относятся:

- стратегия  роста;

- стратегия  умеренного роста;

- стратегия  сокращения;

- стратегия  сочетания.

Кадровая  политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение  персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления  кадров не всегда выходят здесь на первый план, потому что персонал во многих случаях еще находится  в процессе формирования. Важнейшими моментами здесь являются: создание надлежащей системы оплаты труда  и мотивации, формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего  творчеству, повышение квалификации, обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки кадров, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь также имеют большое значение [22. С.54].

Стратегия умеренного роста применима организациям, уверенно стоящим на ногах и действующим  в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в  этом случае несколько иной по сравнению  с предыдущим случаем: привлечение  и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности  в кадрах здесь немного другая: меньше требуется лиц высшей квалификации и научных работников. Для такого рода организаций большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию [18. С.67].

Стратегия сокращения возникает вследствие сокращения масштабов  деятельности или дезинвестирования. Возникает также в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.

Основные  моменты кадровой стратегии в  этом случае заключаются в организации  массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация работников. Вопросы  набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

В последнее  время имеет место в организациях комбинированная стратегия или  стратегия сочетания, которая включает в себя элементы предыдущих [7. С.129].

Отнесение предприятия  к какому-либо конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную  проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных  типов. Каждая организация имеет  несколько возможностей стратегического  планирования работы с персоналом.

На практике часто наблюдается использование  руководством отдельных элементов  нескольких систем для адаптации  кадровой стратегии к требованиям  предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

Перед тем  как принять тот или иной тип  кадровой стратегии, нужно провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать  выводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этим имеющиеся возможности и угрозы [4. С.89].

Для окончательного выбора стратегий необходимо учитывать  такие факторы, как:

- специфика  компании (характер, вид деятельности, размер организации);

- организационная  культура;

- стадия  жизненного цикла, на котором  организация находится.

Детальная проработка всех вышеперечисленных факторов позволит принять верное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации. Кроме того, разработав конкретную стратегию развития предприятия, руководство  не должно забывать о том, чтобы информировать  о курсе выбранной стратегии  весь персонал организации. Если работники будут четко представлять цели и направления развития организации, от них будет легче получить необходимые результаты [25. С.67].

В качестве вывода можно отметить, что существуют концепции планирования работы с  персоналом на предприятии:

- кадроавя стратегия зависит от стратегии организации в целом;

- стратегия  организации зависит от кадровой  стратегии;

- кадровая  стратегия и стратегия организации  в целом взаимозависимы;

- кадровая  стратегия и стратегия организации  определяются интерактивно.

Они разделяются  на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

К стратегиям функционирования относятся: стратегия  лидерство в низких издержках, стратегия  дифференциации, стратегия фокусирования.

Если стратегии  функционирования в первую очередь  связаны с деятельностью организации  на рынке, то стратегия развития в  качестве объекта имеет ее потенциал  и конкурентные преимущества. К ним  относятся: стратегия роста, стратегия  умеренного роста, стратегия сокращения, стратегия сочетания.

Для окончательного выбора стратегий учитываются: специфика  компании, организационная культура, стадия жизненного цикла, на котором  организация находится.

1.3 Критерии оценки  кадровой стратегии  организации

Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов.

1. Определение  стратегических целей организации,  для чего необходимо:

- разработать  структуру целей организации;

- составить  персональную оценку ведущих  менеджеров;

- сформулировать  социальные цели (например, обеспечение  безопасности, сохранение окружающей  среды).

2. Определение  характерной (базовой) компетенции  предприятия, т.е. такого важного  ресурса фирмы, который определяет  ее лицо, силу, создает преимущества  в конкурентной борьбе.

3. Стратегическое  исследование внешней среды организации  для определения благоприятных  возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны  ее конкурентов в результате  социальных причин или из-за  правительственного регулирования. 

4. Формулирование  стратегического решения о правильном  использовании благоприятных условий  или возможности противостоять  неприятностям, что предполагает  детальное планирование организационной  структуры, информационной системы,  исполнительской системы измерений,  компенсаций сотрудникам.

5. Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они [16. С.87].