Кадровая стратегия

Реализация  кадровой стратегии включает два  этапа: внедрение стратегии и  стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения  стратегии включает:

- разработку  плана внедрения кадровой стратегии; 

- разработку  стратегических планов подразделений  системы управления персоналом  в целом; 

- активизацию  стартовых мероприятий по внедрению  стратегии. 

Внедрение стратегии  предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых  предполагает данная стратегия. Все  это происходит посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками  системы управления персоналом.

На процесс  внедрения стратегий влияют следующие  факторы:

- наличие  технологий (механизмов) внедрения  стратегий; 

- качество  оперативных и тактических решений  системы управления персоналом;

- взаимосвязь  и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;

- качество  организационных структур системы  управления персоналом и организации  в целом; 

- наличие  и качество обратных связей  с внутренней и внешней средой;

- качество  и совместимость с организационной  культурой; 

- качество  и состав применяемых методов  управления персоналом [33. С.510; 34. С.412].

Цель стратегического  контроля - определить соответствие или  отличие реализуемой кадровой стратегии  состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений  в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов [7. С.64].

На формирование и осуществление процесса стратегического  контроля воздействуют факторы:

- системы  стратегического управления персоналом;

- системы  стратегических целей и задач,  промежуточных критериев; 

- ход внедрения  системы стратегического управления  персоналом и реализации стратегии; 

- соответствие  реализуемых стратегий и качества  систем состояния среды; 

- качество  обратной связи; 

- наличие  и качество механизмов координации. 

Начиная с 80-х  гг. прошедшего столетия в качестве обобщенной характеристики квалификации работников используется понятие «компетенция». По мнению Французского ученого Г. Канака, компетенция определяется как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники. Но в современном производстве готовность работника к эффективной трудовой деятельности оценивается с точки  зрения не только его профессиональной компетентности, связанной с его  специализацией, но и социальной компетентности. Социальная компетентность отражает способности  работника, необходимые для эффективного взаимодействия с людьми внутри и  вне организации, для творческой, инновационной и предпринимательской  деятельности.

Таким образом, компетентность человеческих ресурсов рассматривается как совокупность знаний, навыков, способностей, ценностей  и норм поведения работников, определяемых целями организации и заданностью конкретной ситуации, а также картой компетенций, описывающей профессиональные, социальные и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» - корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.

Определив будущие потребности организации в новых сотрудниках и разработав профиль компетенций (требования) к должностям, кадровая служба должна разработать и реализовать программу мероприятий по привлечению кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрутинг, провести отбор и оценку среди кандидатов.

Источники набора персонала традиционно делятся  на внутренние и внешние. Внутренний набор - это набор из сотрудников организации, т.е. людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с данной организацией.

К внутренним источникам набора персонала относятся:

- объявления  об образовании вакансий с  приглашением участвовать в конкурсе  работников предприятия; 

- внутрифирменное  перемещение персонала; 

- персонал, состоящий в кадровом резерве  организации. 

Внешний набор - это набор специалистов, ранее  не связанных с организацией трудовыми  отношениями, из внешних источников.

К внешним  относятся:

- рекламные  объявления в средствах массовой  информации;

- прямые  обращения кандидатов в организацию; 

- взаимодействие  с кадровыми агентствами; 

- сотрудничество  с учебными заведениями и школами  бизнеса; 

- поиск персонала  через Интернет;

- лизинг  персонала. 

Выбор источника  набора новых сотрудников определяется кадровой стратегией и кадровой политикой  компании, ее финансовыми возможностями, привлекательностью (брэндом) организации, а также ситуацией на рынке труда.

Проведя организационную  работу по привлечению кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диагностике и  отбору.

Для разработки и реализации кадровой стратегии  организации создаются рабочие  группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала. Группы могут  включать персонал не только кадровой службы, но и других отделов, привлекаемых для решения каких-либо задач.

Значение  кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых  задач в управлении человеческими  ресурсами, возникающих перед российскими  предприятиями в современных  условиях всевозрастающей конкуренции  между товаропроизводителями и  роста требований потребителей к  качеству товаров и услуг. Экономический  кризис проявился не только в снижении объемов производств и росте  числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных  кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных  учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. В этой сложившейся ситуации производственные предприятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию, не могут решать задачи управления человеческими ресурсами без стратегического планирования, без выработки адекватных внешним и внутренним условиям кадровых стратегий [39. С.101-102].

Разрабатывать стратегию - значит определять способы  и пути управления человеческими  ресурсами для достижения стратегических целей компании. Характерным чертами  успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии  основаны на управлении изменениями  и предупреждении изменений, в-третьих, им присуща выраженная готовность к  коррективам.

В грамотно разработанной кадровой стратегии  органично соединяются настоящее  и будущее компании. Оценивая и  распределяя персонал, менеджер одновременно решает задачу развития профессионального  потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития организации.

Эффективность определения кадровой стратегии  определяется степенью сформированности компонентов управленческого мышления руководителя:

- рабочей  концепции (как совокупности конструктивных  принципов);

- модели (как  идеального образа действий);

- философии  (как набора представлений);

- методологии  (как системы методов анализа  и преобразования).

Кадровая  стратегия организации является важной частью успешного ведения  бизнеса. К основным и наиболее важным ресурсам организации относятся, прежде всего, люди. Хорошо проработанная, соотносящаяся  с реальностью кадровая стратегия - это одно из самых важных направлений  деятельности руководства организации. Это позволяет добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой [43. С.231].

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все усилия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Существует немало печальных примеров того, как непродуманные решения кадровых вопросов приводили организацию к краху. Если предприятие свой персонал рассматривает как основной источник стабильного существования и процветания бизнеса, то практика говорит о том, что такие организации добиваются успеха и могут быть конкурентоспособными [19. С.97].

В качестве вывода можно отметить, что в работе с кадрами наступил новый период, когда происходит возрастание внимания к личности работника, к поискам  новых стимулов. Любое предприятие, ориентированное на успешное существование  и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая стратегия. Практика функционирования многих организаций свидетельствует  о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом. Поэтому планирование работы с персоналом позволяет добиться поставленных целей с минимальными затратами материальных и человеческих ресурсов.

На кадровую стратегию организации оказывают  влияние элементы: экономический, политический, правовой, социальный. Какую бы форму  работы с персоналом ни выбрала организация, и какую кадровую стратегию не использовала, каждый из этих элементов  должен быть тщательно проанализирован  и отражен в ней.

1.2 Классификация кадровой  стратегии организации

Многие руководители считают, что кадровая стратегия  является составной частью общей  экономической стратегии предприятий  и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Но на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. Выделяется четыре концепции планирования работы с  персоналом на предприятии:

- кадровая  стратегия зависит от стратегии  организации в целом;

- стратегия  организации зависит от кадровой  стратегии;

- кадровая  стратегия и стратегия организации  в целом взаимозависимы;

- кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно [25. С.58].

Первая концепция: кадровая стратегия зависит от стратегии  организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию  как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения  в отдельности и компании в  целом. Это происходит потому, что  требования различных отделов к  сотрудникам могут значительно  различаться. В такой ситуации работники  службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям  руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

В концепции  зависимости кадровой стратегии  от общей есть небольшие минусы. Прежде всего, она предполагает необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям. Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда. А это как всегда дополнительные затраты и денег, и времени. Еще одним минусом этой является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Вторая концепция: стратегия организации зависит  от кадровой стратегии. Применение этой концепции объясняется тем, что  у работодателя не всегда есть возможность  найти мотивированный персонал с  нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации  требует времени. Поэтому новые  направления ведения бизнеса  ограничены потенциалом имеющихся  работников. Такое ограничение очень  важно в случаях, когда руководство  считает основным ресурсом сумму  знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных  человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение  внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы  компании ограничены и привязаны  к управлению кадрами компании.