Кадровая политика

        Без серьезных изменений в  области подготовки и переподготовки  персонала трудно ожидать качественных  изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут  заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

     Реализация  стратегии успешного повышения  квалификации сотрудников заключается  в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его  реальном рабочем месте». Надо, чтобы  конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

      Примерный спектр услуг банковского учебного центра может быть следующим:

• осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;
• определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;
• регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;
• инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;
• информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников банка:

• вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;
• принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;
• руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);
• работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;
• все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

      Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

      Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального  уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача – систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.¹⁴

      Для повышения эффективности системы  профессионального обучения администрация  банка, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

• возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;
• стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;
• интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;
• желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.

      Много вопросов возникает с проблемой  преподавателей учебного центра –  ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших же условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов (а слабым обучать вообще противопоказано), во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

      Качественное  решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных  сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

      Следует стремиться к тому, чтобы учебный  центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и  организационно-управленческие решения. ¹⁵ 

3. Планирование  внутрибанковской карьеры и подготовка резерва

Все вопросы, связанные с поиском и подбором новых сотрудников, курирует Департамент  по работе с персоналом банка ВТБ. Развитая и высокоэффективная служба по подбору персонала позволяет  Банку практически не прибегать  к помощи кадровых агентств. В Банке разработано и действует Положение о подборе персонала, устанавливающее правила проведения организационных мероприятий, порядок поиска и отбора, распределение обязанностей между структурными подразделениями и формы отчетности в области подбора персонала. Процесс поиска и подбора кадров предполагает использование как внутренних, так и внешних источников. Однако приоритетом для Банка является внутренний набор. В случае равной квалификации кандидатов преимущество неизменно отдается внутренним кандидатам. В целях подбора лучших кадров Банк сотрудничает с ведущими вузами г. Москвы. В их числе Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова, Государственный университет — Высшая школа экономики, Финансовая академия при Правительстве РФ, Московский государственный институт международных отношений. Банк ВТБ входит в двадцатку наиболее привлекательных работодателей России для молодых специалистов. В 2007–2008 годах ВТБ занял в рейтинге TargeT 3 7-е место.1

        Одно из направлений сотрудничества с вузами — Стипендиальная программа банка ВТБ, которая является своеобразным «мостиком» для студентов между вузом и профессией. В период с 2002 по 2007 год стипендию Банка на конкурсной основе получили 120 студентов, а в 2008 году стипендии были удостоены 20 представителей московского студенчества. Именные стипендиаты ВТБ получают преимущественное право на прохождение практики в банке. Организация производственных и преддипломных практик, а также стажировок с возможностью дальнейшего трудоустройства - еще один метод, используемый Банком для привлечения талантливых молодых специалистов. Производственная и преддипломная практика проводится на безвозмездной основе. Ежегодно в банке ВТБ проходит практику более 100 человек. В 2008 году по результатам практики 16 студентов получили приглашение на работу.¹⁶

     Деловая карьера – это продвижение  работника по ступенькам служебной  лестницы или последовательная смена  занятий, как в рамках отдельного банка, так и на протяжении жизни. Деловая карьера – один из способов стимулирования персонала к более эффективному труду, который сводится к проведению мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и банка способом. Необходимость управления карьерой связана с тем, что большинство людей обычно в этих вопросах пассивны. Поэтому в современном банке обязательным является планирование деловой карьеры. Оно предполагает изучение интересов и возможностей сотрудников, постановку ими личных целей и определение с помощью руководителей и кадровых служб различных вариантов продвижения.

      Для руководителей и специалистов, чей  «потенциал повышения» исчерпан, но которые  могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение  получает горизонтальная карьера. Она связана с овладением работника новыми сферами деятельности, что позволяет постоянно поддерживать интерес к работе.

      К набору средств, способствующих решению  этих задач, в частности, следует  отнести:

• стимулирование руководством стремления сотрудника постоянно повышать качество работы на своем участке;
• выражение администрацией заинтересованности в обучении специалиста с целью повышения квалификации;
• организация стажировок для сотрудника на смежных должностях в своем отделе и в смежных подразделениях;
• проведение временных ротаций персонала как в одном подразделении, так и внутри банка с предоставлением в отдельных случаях возможности занимать более высокие должности.

      При планировании карьеры сотрудников  банка администрация должна учитывать  следующие обстоятельства. Продвижение сотрудника по должности потребует повышения заработной платы, т. е. увеличения расходов на содержание персонала. Кроме того, затраты администрации на обучение и повышение оплаты труда сотрудников должны быть оправданы повышением доходности банка. Поэтому целесообразно сосредоточить усилия на планировании карьеры наиболее перспективных сотрудников, способных с карьерным ростом давать большую отдачу и увеличивать прибыль банка. К тому же внимательное отношение руководителей к карьере наиболее ценных сотрудников будет способствовать закреплению их в банке. С такими специалистами руководители подразделений и службы персонала должны проводить постоянную работу, разъясняя, что продвижение по службе – это сложный, трудоемкий процесс, требующий большой отдачи и сознательности.

     Реализация  системы планирования карьеры требует  активного участия в этом процессе самого сотрудника, руководителей всех рангов, а также службы персонала.

     Частью  планирования карьеры сотрудника является подготовка резерва для замещения руководящих и ключевых должностей в банке, основной задачей которой является подбор и обучение дублеров на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей.

     Система подготовки резерва является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам:

• определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить дублеров;
• отбор кандидатов для этих целей;
• планирование подготовки дублеров;
• контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки;
• определение окончательной готовности дублера к назначению на должность.

     Существует  два подхода к реализации этой задачи – конфиденциальный и легальный.

     Конфиденциальный  подход – это отбор и подготовка дублеров без широкой огласки намерений руководства среди сотрудников банка. О планах подготовки знают руководители, служба персонала и сами дублеры. Обычно такого подхода придерживаются руководители, которые в работе с персоналом стараются избегать появления конкуренции, соперничества, противостояния в своих коллективах. Руководители стараются создать впечатление, что все должностные изменения, назначения и перемещения происходят естественным путем, исходя из сложившихся на данный момент обстоятельств.

     При легальном подходе руководители открыто подчеркивают неодинаковое отношение к своим сотрудникам, сознательно противопоставляя одних специалистов другим в зависимости от результатов их труда. В этом случае дублеры объявляются официально, при этом указываются цели и задачи их подготовки.

     Независимо  от различий в этих подходах работа с дублерами ведется с учетом трех основных критериев:

• соответствия индивидуальных характеристик дублера профилю идеального сотрудника для намеченной должности;
• оценки результатов работы дублера на ранее занимаемых должностях;
• соотношение возраста дублера с его потенциалом и оценки необходимых усилий по его подготовке к занятию планируемой должности.

     Кандидаты в дублеры отбираются на основании  рекомендаций, сделанных при аттестации сотрудников. Целесообразно обратить особое внимание на неформальных лидеров в коллективах, которые могут стать неплохими руководителями среднего звена.

     Планы подготовки дублеров сугубо индивидуальны. Они предусматривают конкретные мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы ликвидировать у специалиста те пробелы в знаниях, поведении, мотивации, опыте работы, которые являются препятствием для его назначения на намеченную должность. При этом основной акцент следует делать на получении практического опыта работы по должности (стажировка, временное замещение), в процессе которого дублер пополнит знания и навыки, а его руководитель оценит достижения в его подготовке. Затем по результатам оценок делаются конкретные выводы.¹⁷