Кадровая политика

     Несомненно, одной из важнейших функций высшего  уровня управления персоналом является разработка принципов внедрения  и развития корпоративной культуры банка. Корпоративная (или организационная) культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой многих подразделений банка (кадровая служба, служба безопасности, секретариат, отдел рекламы и связей с общественностью и многими другими).

     Первым  шагом в действии Правления банка по корпоративной культуре можно предложить разработку кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк. Кодекс должен стать первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка.

     Особого внимания требует работа по выявлению  предложений сотрудников, касающихся улучшения и модернизации производственных технологий, работа по контролю за их реализацией  и поощрение тех сотрудников, кто выступил с такими предложениями. Очень деликатный, но не менее важный вопрос – научить сотрудников не отзываться дурно о банке, особенно публично, невзирая на то, задеты или нет чувством обиды интересы конкретного работника.

2. Стили руководства в  банковской сфере

      В психологической литературе и в реальной банковской практике имеется большое разнообразие стилей руководства. При некотором «огрублении» индивидуальных различий и смешанных типов, можно выделить две классификации: по критерию стремления к доминированию (жесткий, мягкий и партнерский) и по критерию направленности (на достижение общего успеха и на личное самоутверждение).⁵

      Жесткий стиль управления (автократический, директивный, административный) – волевой, самовластный. Руководитель с жестким стилем склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными, не воспринимает мнения, которое отличается от его точки зрения. Такой руководитель принимает решения единолично и осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

      Жесткий стиль эффективен в сложных и  стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Он результативен в организациях с четкой дисциплиной и строгой иерархией, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных. Жесткий стиль неэффективен в коллективах, в которых от сотрудников требуются определенная свобода и творчество, в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях недопустимы указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предположения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.

      При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» - сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью. Существует и еще одна опасность: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

      Мягкий  стиль управления (либеральный, свободный) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения. Такой стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом. При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующая система выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществить реальное руководство.

      Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) –  руководитель реализует преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется «снизу вверх» - сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе. Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

      Партнерский стиль успешно применим в творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя, который часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а сотрудники выступают в качестве единомышленников.

      В настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности  партнерского стиля в банковской сфере, которая с ее четкой иерархией  требует пока от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления. Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить и себя, и свой банк, и своих подчиненных. Он умеет взять на себя ответственность, принять важное решение, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

      Банковская  сфера ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя в российских банках очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах. ⁶

      Стиль управления, направленный на личное самоутверждение.

      В период появления больших денег  руководитель начинает действовать  с ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику, увольняет  сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей. Такой лидер часто принимает решения, являющиеся выгодными для него лично, но приносящие вред общему делу. В банке возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя «средством» в достижении личных целей вышестоящего руководителя, поэтому они выражают недовольство, неподчинение, что сопровождается постепенным снижением эффективности деятельности банковского учреждения.

      Стиль руководства, направленный на достижение общего успеха.

      В последнее десятилетие наметилось осознанное стремление крупных руководителей  на достижение общего успеха и проявление лидеров новой формации – стратегических. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания заниматься своей работой с целью улучшения сферы банковских услуг, а не удовлетворения своих личных амбиций.

      Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит отношения с подчиненными – он более демократичен. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой руководитель умеет угадывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий, определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности банка, разрабатывать проект и программу нововведений, четко планировать конкретные задачи.

     Можно сделать вывод, что в современных  условиях в банковской сфере наиболее эффективны: лидер с жесткой ориентацией  на содержательно деловые стороны  работы и мягкой ориентацией на взаимодействие с коллегами и подчиненными и лидер, имеющий стратегическую ориентацию на успех общего дела и умеющий предпочесть общие цели своим личным потребностям. Кроме того, эффективный руководитель имеет еще и такие особенности: гибкость, способность применять комбинированные стили с элементами жесткости, мягкости и партнерства, умение чувствовать стремления коллег и подчиненных, выбирать стиль руководства в зависимости от трех факторов: ситуации, индивидуальных особенностей партнера и своего характера.⁷

1.3.  Корпоративная культура  банка

        В настоящее время много говорят  о корпоративной или организационной  культуре банка. Она проявляется  в тонких, едва уловимых социально-психологических  особенностях внутренней атмосферы,  царящей в коллективе банка,  его ценностях и целях, наличии  негласного кодекса правил, которые выполняются сотрудниками. Организационная культура банка проявляется также и в его внешнем имидже, в том, как о нем говорят партнеры из банковской среды, клиенты (частные и юридические лица), средства массовой информации. Так, об одном банке говорят: «Солидный, устойчивый, надежный»; о втором – «Рискованный: либо много выиграешь, либо проиграешь все»; о третьем – «Банк-однодневка» и т. д. Каждое банковское учреждение имеет свое «лицо», не похожее на другие. ⁸

      Банк  не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писаных и неписаных правил, законов жизни данного банка, не выбирают определенного отношения к своей работе, к банку, клиентам, коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру банка. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного банка, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей. Успех банка может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Сильной корпоративной культуре присущи следующие параметры:

• внимание к результатам деятельности;
• «клиент – во главе внимания»;
• личная ответственность за результат;
• продвижение по способностям;
• вознаграждение сильнее наказания;
• открытое общение;
• активный руководитель, участвующий во всей деятельности банка.

      Формируя  корпоративную культуру, профессиональные кадровые службы (а это их одна из основных обязанностей) обязаны предложить свой комплекс мер по содействию этой деятельности. Для решения такой задачи могут быть предложены следующие конкретные мероприятия:

1. Четкий ритуал организации приема в банк новых сотрудников (буклет о банке с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в банк, справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).
2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» банка. Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
3. Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).
4. Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников банка (с получением банковских специальностей).
5. Установление льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное число лет, например, 5 и более лет.
6. Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами банка (юридической, информационной, транспортной, расчетно-кассовой, технической и др.) своим сотрудникам.
7. Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки и др.).
8. Установление Дня рождения банка со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).
9. Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение) сотрудников.
10. Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.
11. Установление ритуалов дней рождений подразделений банка, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей).
12. Учреждение музея банка, создание видеоматериалов о банке.
13. Поддержка сотрудников в формировании их страховочных и пенсионных фондов.
14. Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе банка (один из хороших вариантов – направление видеозаписи с выступлением руководителей банка с подведением итогов, оценкой работы).
15. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка.