Кадровая политика

    Предлагается  решать эту задачу в соответствии с современной концепцией управленческого  ре-инжиниринга, суть которой в данном случае заключается в том, чтобы  вместе с коллективом каждого  предприятия заново переосмыслить  сущность аттестационной деятельности компании. Отказавшись от пооперационного  усовершенствования, надо радикально системно перепроектировать аттестационные процессы для достижения существенных улучшений в таких ключевых для  современного бизнеса показателях  результативности, как целевая и  экономическая эффективность, качество предоставляемых услуг, уровень, надежность и оперативность обслуживания.

    В практически любом бизнесе, в  том числе и связанным с  удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой  системе аттестации работающего  персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван  своевременно генерировать сигналы  о необходимости модернизации или  коренного пересмотра системы.

    Создание  адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики} системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного  времени задействованы практически  все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге  устойчиво и эффективно функционирующей  аттестационной системы этот процесс  должен быть структурирован, тщательно  спланирован и организован.

    В процессе создания САРП выделяют следующие  стадии:

    • разработка;

    • ввод в действие;

    • опытная эксплуатация;

    • стабильное функционирование, включая  корректировку и модернизацию отдельных  элементов;

    • радикальная корректировка;

    • реинжиниринг.

    Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими  подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и  наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что  должны быть средства как материального, так и морального поощрения и  наказания, причем в достаточном  разбросе по «степени мягкости».

    Организация проведения аттестации на предприятиях как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей  службой организационно-методической поддержки (СОМП), На нее возлагаются  задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой  организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, СОМП также обобщает предложения  по корректировке системы аттестации. а в случае необходимости –по  ее реинжинирингу.

    Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале предусматриваются  средства технико-экономического и  социально-психологического анализа  потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до предприятия  в целом и его руководителя.

    Большинство предприятий системы Газпрома относятся  к. числу социотехнических систем, результативность деятельности которых зависит от взаимодействия работников друг с другом и с достаточно сложной техникой в условиях антропогенного и техногенного риска. Для таких систем решающее значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности работников, коллективов и предприятия.

    Для правильной организации человеко-машинного  взаимодействия необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко - производственной) культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с точки зрения общественного  континуума. Иными словами, ментальность - это общая для данной социальной группы совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности через разграничение  социального влияния (со стороны общества, организации, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение. В зависимости от сложившихся (в обществе, на предприятии, в коллективе) традиций отношения к коллегам, руководству, труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях может строиться двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих мельчайшие нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация прежде всего на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т, п.) отдельного работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание разных направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные тренажеры и соответствующий тренинг.

    В новой системе аттестации предполагаются адаптация и использование в  ходе проведения и анализа результатов  аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое  и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников, структурированные тематические дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения  с условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при необходимости, адаптации  к конкретным условиям и задачам  аттестации.

    В рамках САРП предусматриваются различный  уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Если на предприятии имеется развитая социально-психологическая служба, т0 психологический анализ проводится по полной программе. Если такая служба и возможности привлечения специалистов со стороны или из других организаций Общества отсутствуют, то используется сокращенный вариант, в котором большая нагрузка ложится на членов аттестационных комиссий.

    Для реализации концепции новой системы  аттестации коллективом авторов  под руководством В,А, Дятлова разработаны  «Методические рекомендации по созданию и организации функционирования многоуровневой системы аттестации руководителей и специалистов предприятий  и организаций ОАО «Газпром», проходящие в настоящее время  апробацию на пилотных предприятиях Общества.

3.  Нормирование и  оплата труда

    В условиях перехода к рыночным отношениям методические основы нормирования, организации  оплаты труда и совершенствования  управления практически не претерпели изменений. Вместе с тем новые  формы собственности модифицировали организацию этой работы как на уровне предприятий ОАО «Газпром», так  и в масштабе Общества в целом.

    В настоящее время неизмеримо возросли требования к проведению постоянной работы по обеспечению экономической  стабильности, сокращению издержек на выпускаемую продукцию и, в первую очередь, снижение затрат живого и овеществленного  труда. В решении этих задач, наряду с совершенствованием структур управления на всех уровнях, эффективной оплатой  труда и созданием благоприятных  условий работы, первостепенное значение отводится нормированию труда.

    В структуре администрации Общества, в составе Департамента по управлению персоналом создано Управление нормирования и оплаты труда, в которое входят отдел нормирования труда, отдел  совершенствования управления и организационных структур и отдел оплаты труда. Кроме того, создана Центральная нормативно-исследовательская станция, а также нормативно-исследовательские станции и лаборатории в различных регионах. Создание этих структурных подразделений дает возможность на уровне Газпрома осуществлять единую политику в области организации нормирования труда, совершенствования организационных структур управления производством, форм и систем заработной платы, материального стимулирования, социального обеспечении в основных сферах деятельности Общества.

    Свою  работу в области нормирования труда  Управление начало с укомплектования  кадрами нормативных станций  и лабораторий, так как по количественному  составу эти подразделения малочисленны, и подобрать квалифицированных  специалистов в области нормирования труда было нелегко. Ставка была сделана  на молодых работников, а для углубления их знаний в этой области была организована учеба в г. Калининграде в Отраслевом научно-исследовательском учебно-тренажерном  центре, а также в Учебном центре ОАО «Газпром».

    Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены следующие документы, регулирующие взаимодействие структурных  подразделений и их основные функции  по управлению нормированием труда  в Обществе на уровне администрации  ОАО «Газпром», предприятий и  организаций:

    • положение по организации и планированию нормативно-исследовательских работ по труду ОАО «Газпром»;

    • типовое положение о нормативно-исследовательской  станции (лаборатории) организации  ОАО «Газпром».

    Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др. Одновременно с этим начата работа по разработке сборников (подготовлена первая редакция) нормативов численности работников, занятых  в добыче газа и обслуживании средств  связи. Подготовлен пакет документов по организации и проведению работы по аттестации рабочих мест на предприятиях и в организациях Общества. Продолжалась работа по совершенствованию структуры  управления ОАО «Газпром». В результате реструктуризации из состава дочерних предприятий выведено 135 различных  организации, в том числе 67 подсобных  сельских хозяйств, 34 строительные организации, предприятия строи-индустрии. В муниципальную  собственность передана часть организаций  жилищно-коммунального хозяйства компании.

    Эти преобразования потребовали внесения изменений и в структуру администрации  Общества. В настоящее время в  ОАО «Газпром» действует четыре основных блока: производственный, маркетинга, финансовый и социальный. Ответственность  за работу каждого блока возложена  на соответствующего заместители Председателя Правления Общества. Созданы департаменты и управления, которые отвечают за решение ключевых вопросов в области  финансов, экономики, бухгалтерского учета  и др.

    Значительная  работа проделана и в области  оплаты труда, материального стимулирования и предоставления социальных льгот. Первое, что было сделано в этом направлении, - упорядочение оплаты  труда работников, занятых в основных сферах деятельности Газпрома.

    В дальнейшем на основе этого документа  разработаны и утверждены условия  оплаты труда работников, занятых  в автомобильном транспорте, связи, строительстве, машиностроении и других видах деятельности Общества. Упорядочены  вопросы социальных выплат. С этой целью разработаны и утверждены «Рекомендации по социальному обеспечению  работников и неработающих пенсионеров  предприятий и организаций ОАО  «Газпром». Подготовлены и внедрены целый ряд других документов, касающихся вопросов в этой области.

    Вместе  с тем остается целый ряд нерешенных проблем, над которыми необходимо продолжать работу специалистам ОАО «Газпром», занятым в этой области, Во-первых, следует определить общественно-приемлемые затраты труда в каждом виде деятельности и, что самое важное, стоимость  единицы труда, которые отвечали бы трем критериям - высокой экономической, трудовой и производственной эффективности. Во-вторых, необходим системный подход к исследованию, проектированию и  анализу влияния норм на снижение трудоемкости и издержек производства. В-третьих, необходимо изучение и освоение новых подходов к нормированию труда.

    Следует продолжить работу по структурной перестройке  управления хозяйственной деятельностью  Общества. Нужны новые подходы  и к совершенствованию системы  оплаты труда, так как применяемая  Единая тарифная сетка имеет один недостаток - требует принятия дополнительных централизованных управленческих решений  в зависимости от изменяющейся экономической  ситуации в стране.

    Система стимулирования труда должна быть гибкой, давать непосредственный эффект и возможность  сразу же поощрять каждый положительный  результат работы специалиста.