Кадровая политика организации

Все лучшие качества работника – общечеловеческие, личностные, профессиональные, социальные, нравственные – берутся на учет. Более того, ряд качеств предприниматели и менеджеры стараются воспитывать в нужном для себя направлении.

Существенное место в кадровой политике занимает коммуникация, определяющая характер и формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными. С этой точки зрения важной функцией управления является воздействие на работников, как процесс ориентации деятельности членов предприятия в направлении, ведущем к достижению целей организации.

Коммуникация или общение представляет собой процесс обмена информации с другими субъектами. Эта функция очень важна. Чтобы стать эффективными коммуникаторами, менеджеры должны не просто понимать особенности и правила межличностного общения, но и принципы его осуществления в рамках организации. Она должны знать, как осуществляется межличностное общение, взаимоотношения между обратной связью и межличностным общением, важность вербального и невербального общения.

Неудовлетворительное состояние внутриорганизационных коммуникаций чревато серьезными последствиями, в частности, психологического характера и для администрации, и для рядовых работников.

Плохое информирование людей о том, что происходит в организации, есть не что иное, как отсутствие внимания к ним со стороны руководства. На психологическом языке это означает неудовлетворение фундаментальной человеческой потребности в уважении, признании. В подобной ситуации человек начинает ощущать себя неким винтиком, вмонтированным в безликий организационный механизм, сторонним наблюдателем происходящего, у него утрачивается чувство сопричастия к делам фирмы, предприятия.

Плохое информирование людей о происходящем в организации порождает слухи, которые как ржавчина, разъедают коллектив, наполняя атмосферу в нем разного рода домыслами и выдумками, зачастую весьма далекими от действительности и обостряя отношения между его членами.

Плохое информирование работников ведет к падению трудовой мотивации и морали, усиливает рост текучести рабочей силы, отражается на конечном производстве.

В настоящее время, когда люди уже перестали быть “факторами производства” и управление ими намного отличается от управления машинами и капиталом, методы управления меняются. И если раньше такие методы позволяли повышать производительность труда, то сегодня подобный метод управления людьми дает обратный эффект. Капиталом и техникой управляют сейчас почти также как и раньше, люди же стали теперь личностями, и ими следует управлять по-другому. Когда организация подавляет личность, она ставит под угрозу свою способность меняться, что необходимо в нынешних условиях перехода к рынку.

Сама идея “психологического фактора” не нова, учет психологического фактора имеет свою историю. Известный психолог Б.М. Теплов обосновал взгляд на руководителя как на практического психолога.

Учет “психологического фактора” при руководстве профессиональной деятельностью подчиненных представляет собой, по существу, психологический анализ, предпринимаемый для выявления и оценки основных факторов в решении управленческих проблем. Идея о том, что психологический анализ является органической составной частью руководства, доказана деятельностью хозяйственных руководителей всех звеньев управления.

Психологические данные человека, его эрудиция и психолого-педагогическая подготовленность во многом определяют успех дела. Отсюда для овладения навыками психологического анализа необходимо изучение фундаментального курса психологической науки.

Необходимость совместного движения к общей цели предполагает взаимодействие между членами коллектива. И если взаимодействие полностью захватывает всех членов коллектива, если они вовлекаются в процесс движения, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.д.

Целенаправленная деятельность руководителя по сплочению коллектива формирует благополучную атмосферу, обеспечивающую всем членам коллектива условия для раскрытия своих сил и возможностей. Такую атмосферу называют психологическим климатом.

Нормальный психологический климат – непременное условие развития трудового коллектива. Благоприятная обстановка в коллективе, дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности, четкость в организации и согласованность усилий работников – вот резервы повышения эффективности трудовой деятельности. В атмосфере взаимной поддержки, т.е. благоприятного психологического климата, в коллективе создается обстановка для благоприятного формирования у работника высоких моральных качеств.

Деятельность руководителя по обеспечению совместимости заключается в первую очередь в подборе кадров. Поэтому взаимозависимость управленческих кадров и кадров подчиненных имеют решающую роль для развития и деятельности предприятия.

2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Характеристика организации ООО «Самсон»

Индивидуальный предприниматель Шарапов Николай Иванович – хозяин предприятия розничной торговли продуктами питания и оптовой алкогольной продукцией. В собственности Шарапова Н.И. - розничный продуктовый магазин городе Советск. Ассортимент магазина – 700 наименований продукции. Магазин функционирует с 1994 года, за этот период, дважды проводился капитальный ремонт с перестройкой торгового зала и заменой оборудования, сформировался круг постоянных покупателей.

Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте продовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. В магазине действует расчетно-кассовое обслуживание.

Деятельность фирмы обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом. Общая численность сотрудников предприятия на конец 2010 года – 98 человек.

2.2 Анализ существующей системы управления

Основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя.

Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

1.            Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);

2.            Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам товаров полностью отвечает старший менеджер по продажам);

3.            Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);

4.            Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа  в один адрес);    

5.            Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

1)           очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе – частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);

2)           нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);

3)           перегрузка информацией;

4) концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

В фирме всех работников (и ИТР и рабочих) принимает лично генеральный директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в фирме.

При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование и инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией.

После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком, перед окончанием испытательного срока вопрос о целесообразности продолжения работы работника обсуждается в администрации.

На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда).

2.3 Анализ действующей кадровой службы

Функция делопроизводителя в ООО «Самсон» возложена на офис-менеджера. Ведутся дела:

— приказы по личному составу;

— личные дело на каждого работника;

Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и договоры составляются офис-менеджером и передаются директору на подпись.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников.

По причине отсутствия кадровой службы обучение персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Менеджер может предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению,  это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы, то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии проводится только в менеджерском составе – по личной инициативе руководителя участка – старшего менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по результатам их работы.

К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:

— высокая скорость оформления документации, засчет простоты устройства кадровой службы;

— отсутствие административных барьеров;

— близкое сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя;

— низкие расходы предпринимателя на данную сферу.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

— социальная незащищенность персонала;

— высокая вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового профиля;

— необъективность подбора персонала в следствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства;

— отсутствие обучения и курсов повышения квалификации.

Однако, несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике, коллектив на предприятии сохраняет устойчивость и неизменный состав на протяжении нескольких лет.

2.4 Планирование численности персонала

Структурные подразделения предприятия: склад: (2010: кладовщик-6, старший кладовщик-4, менеджер-21 старший менеджер-4, уборщица-6, зав. складом-1, грузчик-8), отдел продаж 2010 г. (начальник отдела продаж-1, менеджер-16, старший менеджер-4, уборщица-4), отдел доставки (2010 г. водитель экспедитор-6, грузчик-8, уборщица – 5), администрация (2010 г. Директор-1, главный бухгалтер-1, бухгалтер по налогам-1, инспектор по кадрам-1.).

Списочная численность работников предприятия на конец года = 98 человек.

На протяжении года было уволено по различным причинам 6 человек, нанято 47, так как предприятие развивалось, увеличивалось количество клиентов.

Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период:

Квк = (Чув/Чср)*100%

Квк = (6/98)*100%

Квк = 6,122%

Коэффициент приема кадров (Кпк) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднегодовой численности персонала за этот же период:

Кпк = (Чпр /Чср) 100%

Кпк = (47/98)*100%

Кпк = 47,959%

Коэффициент оборота кадров (Кок):

Кок = [(Чув + Чпр)/Чср] 100%

Кок = [(6+47)/98]*100 = 54,08%

Фонд ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах (Фрт ) можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Чсп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Трв):

Фрт = Чсп * Трв .

Фрт = 98*248 = 24304 человеко-дней

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия – это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.