Кадровая политика организации

    Совместимость ожиданий сотрудника и организации  достигается установлением его соответствующей личной роли в организационном окружении. Адаптация человека в организации сопровождается необходимостью решения ряда сопутствующих проблем: коррекции и изменения поведения, изменения или модификации организационной структуры. Для успешного взаимодействия в организационном окружении каждый новый сотрудник должен изучить систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации. Процесс обучения существенно различается в случаях, когда:

• новый сотрудник понимает нормы и ценности организации, имея предыдущий опыт работы в организации, аналогичной по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам;
• сотрудник приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения.

    На  этапе адаптации сотрудник в  новом организационном окружении  необходимо решить следующие основные задачи:

1. скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы;
2. заинтересовать сотрудника в работе;
3. привить ему новые нормы поведения.

    Эти задачи решаются одновременно и достигаются  определенным набором приемов и методов. Для разрушения прежнего стереотипа поведения и повышения заинтересованности в работе следует ставить перед сотрудником такие задачи, которые развивают самостоятельность, требуют неординарных решений, а также действий и поведения, противоречащих ранее приобретенному опыту. Ускорению адаптации способствуют беседы с руководителем, а также объединение новичков в неформальные группы под покровительством кадровых сотрудников.

    В зависимости от того, какие нормы  и ценности положительно восприняты новым сотрудником, выделяют следующие типы адаптации:

    1) отрицание (неприятие никаких  норм и ценностей);

    2) конформизм (полное принятие всех норм и ценностей);

    3) мимикрия (соблюдение вспомогательных  норм и ценностей, маскирующее отрицание основных);

    4) адаптивный индивидуализм (полное  соблюдение основных норм и  ценностей при частичном принятии  или отрицании вспомогательных).

    В первом и третьем случаях адаптации сотрудника в организационном окружении становиться невозможной, что приводит к конфликту и разрыву связей организацией. Второй и четвертый случаи позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как лучший путь восприятия человеком норм и ценностей индивидуалистской организации.

4. Оценка персонала

    Практика  подбора персонала и расстановки  кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессинальное продвижение, повышение квалификации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность.

    Деловая оценка направлена на решение таких  управленческих проблем, как:

1. подбор кадров;
2. определение степени соответствия занимаемой должности;
3. улучшение использования кадров;
4. выявление вклада сотрудника в результаты труда;
5. продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации;
6. совершенствование структуры аппарата управления;
7. совершенствование управления.

    Особенности обязанностей, выполняемых руководителями, специалистами и производственным персоналом, требует дифференцированной оценки их труда. Оценка руководителей производится с учетом организаторских качеств и ориентируется на результаты коллективного труда. Специалисты и производственный персонал оцениваются по результатам индивидуального трудового участия.

    Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Рекомендуется создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1. установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;
2. выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;
3. обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;
4. вменить в обязанности лицам, проводящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;
5. обсудить оценку с работником;
6. принять решение и задокументировать оценку.

    Одна  из важнейших методических проблем  – кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим могут заниматься:

• комитет из нескольких контролеров;
• коллеги оцениваемого;
• подчиненные оцениваемого;
• кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации;
• комбинации оценщиков: оценка контролера может быть подвержена самооценкой, а также оценкой подчиненных или коллег.

    Функциональная  оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями.

    В основе данного способа лежит представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительного и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Основными задачами деятельности руководителя как субъекта управления являются:

• устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;
• задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;
• согласование общих и индивидуальных целей деятельности;
• обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

    Достоинство функциональной оценки заключается  в том, что она основывается на анализе действительных функций руководителя. Это позволяет определить слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

    Широко  распространена практика оценки руководителей  по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели, относящиеся, например, к качеству, объемам, срокам выпуска товаров (услуг). Наиболее эффективным и универсальным критерием оценки работы любого руководителя является прибыль. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показателей, учитывающие использование основных, оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т.д.

    Оценка  по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, но в случае анализа сложного управленческого труда является достаточно трудной задачей.

    Одним из важных результатов комплексной  оценки сотрудников должны быть рекомендации по развитию персонала, возможные варианты которого представлены на рис. 3.

Рис. 3. Направления развития персонала 

    Руководители  и специалисты желают учиться  тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным методом развития персонала – предоставление новой должности с расширенными обязанностями. Не менее эффективное – изменение не должности, а полная реорганизация подчиненного руководителю подразделения. На развитие руководителя существенное влияние оказывает работа за рубежом в той же должности, но в окружении другой национальной культуры. Существенным для развития персонала является участие в крупном проекте, который предполагает длительное деловое общение с разными контрагентами.

    Наибольший эффект в развитии персонала может быть достигнут при резком усложнении профессиональных задач для участника плана резерва кадров, а не при постепенном росте их значимости. В современных условиях важное значение имеет привлечение каждого сотрудника к проектированию своего рабочего места. Сотрудники не должны самостоятельно принимать решения, но вовлечение в процесс такого проектирования позволяет коренным образом изменить отношение сотрудника к своему рабочему месту.

    В качестве эффективного метода развития персонала также широко используется распределение ответственности за конечный результат между максимальным количеством рабочих мест.  Должность, которую занимает сотрудник на своем рабочем месте, должна давать ему возможность почувствовать себя руководителем или полностью ответственным за конечный результат. 

5. Расстановка персонала

    Расстановка персонала позволяет проводить  эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, определение условий оплаты и труда сотрудников и обеспечение движения кадров в системе управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных положений сотрудников и их планируемой карьеры.

    Карьера – это индивидуальное представление работника  о своем трудовом будущем, ожидаемые  пути самовыражения  и удовлетворения трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.

    Профессиональная карьера строиться на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно определенные стадии социального развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных организациях.

    Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям. Вертикальное – последовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен большой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верхней ступени возможен резкий обрыв карьеры – трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лестнице – лестница (рис. 4.).

а

б

Рис. 4. Модели служебной карьеры: а – трамплин, б – лестница 

    Планирование  служебной карьеры представляет собой научное обоснование служебного продвижения с учетом рационального возраста и нормативных сроков пребывания в должности, а также положений и личных качеств сотрудника. Главной задачей планирования и реализации карьеры является согласование профессиональной и внутриорганизационной карьер, что предполагает решение следующих задач:

• достижение взаимосвязи целей организации и определенного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотиваций;
• устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возможности развития сотрудника;
• исключения закрытости процесса управления карьерой;
• изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обоснованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключения нереалистических ожиданий;
• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;
• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в персонале в заданный момент времени и в любом подразделении организации.