Кадровая политика и стратегия

     Поскольку стратегия предполагает достижение и сохранение лидерства, то высокие результаты необходимо непрерывно поддерживать и улучшать. Поэтому СИЛ предполагает существование подсистем диагностики и непрерывного совершенствования производственной системы и персонала, включая подсистему его роста и развития.

     СИЛ — это совокупность формальных и неформальных процессов, которые питаются активностью, инициативой работников. Ее нельзя строго формализовать.

     Организация (предприятие, фирма) многообразна, многофункциональна, поэтому может предоставить возможности интеллектуального лидерства в чем-либо каждому работнику. Однако прежде всего руководитель должен быть интеллектуальным лидером, не обязательно абсолютным. Он может в чем-то уступать, но не может быть хуже подчиненных. Руководитель как организатор и предприниматель обязан быть впереди, доказать на деле право быть руководителем, т. е. добиться успеха организации во внешней среде, ее внешнего лидерства, обеспечить перспективы, устойчивость, развитие.

     В задачи руководителя входят организация процесса обновления рганизации, поиск целей, идей, ниши на рынке, частных решений и т. д. В этом случае участие коллектива в решении проблем, за которые формально отвечает руководитель, проявление коллективной предприимчивости повышает вероятность успеха и перераспределяет предпринимательский риск и ответственность сотрудников за конечный результат. По сути поиск путей выживания и роста предприятия превращается в систему взаимосвязанных параллельных работ по совершенствованию ПС и разработке конкурентоспособного товара. Общий процесс обновления товара представляет собой последовательность этапов (рис. 1.20).

     Каждый из этих этапов активизируется в рамках СИЛ.

     СИЛ не отвергает работу командой и командное лидерство. Наоборот, должно приветствоваться создание творческих групп-команд, в том числе из отдельных лидеров — команд-лидеров.

     Организация работ с персоналом предусматривает: 1) отбор; 2) формальное обучение, организуемое фирмой; 3) неформальное обучение как планируемый, организуемый и непрерывный процесс самообразования; 4) создание условий для повышения культуры внутри и вне производственной системы; 5) изучение, накопление, анализ опыта предприятия, конкурентов и других организаций; 6) распространение опыта как важный элемент обучения; 7) повышение профессионального мастерства; 8) стимулирование инициативы работников, их желания проявить себя, высказать мнение и предложить решение проблем; 9) поддержку активности персонала, желания не только предлагать решения, но и провести преобразования, довести дело до конечного результата; 10) творчество как непрерывный процесс поиска решений новых проблем; 11) оценку и аттестацию; 12) планирование развития и роста; 13) лидерство как процесс лидер ства (первенства) и удержания превосходства через совокупность предпринятыхдействий, внутреннихдостижений и внешних (конечных) результатов.

     Изучение и использование опыта других организаций — важный элемент стратегии. Лидерство во внешней среде — это не обязательно создание собственного нового продукта, технологии и т. д., но обязательное восприятие и эффективное использование нового, следование курсу нововведений, изменений, совершенствования, модернизации, рационализации и т. п. В этом нет противоречия, так как во внешней среде успехи предприятия оценивают общество и покупатель, которые видят конечный результат — товар и его свойства. Поэтому СИЛ приветствует покупку лицензий и использование чужих достижений и опыта для достижения собственного лидерства (хорошо известен пример Японии, которая с конца 40-х годов XX в. сначала перенимала опыт развитых стран и успешно его применяла, а затем, накопив достаточно высокий интеллектуальный потенциал, стала лидером во многих областях техники и технологии).

     Как уже отмечалось, желателен стопроцентный охват персонала, но это не означает, что от каждого следует требовать по рацпредложению и т. п. На наш взгляд, руководителю нужно: 1) научиться зарождать у подчиненных желание стать лидером, быть не хуже других, занять в чем-то лидирующую позицию; 2) выбирать и доводить до внедрения качественные, эффективные идеи, рожденные подчиненными; 3) привлекать работников к участию в генерировании, обсуждении и улучшении идей и их профессиональной доработке (возможно на уровне соавторства), следовательно, признать возможность и необходимость рождения плодотворной идеи в голове подчиненного; 4) создать позитивный климатдля анализа и развития идей, превращения их сначала в проекты, а потом во внедренные новшества, а значит, осуществить адекватные организационные изменения организации.

     Следовательно, задача руководителя, с одной стороны, доверять людям в решении проблем, возникающих на рабочем месте, с другой — добиться их доверия.

     Создание условий для лидерства и творчества других не только важный, но и сложный процесс, так как в организациях часто существуют психологические и административные барьеры, которые не позволяют талантливым людям включиться в СИЛ. Задача руководства — устранить подобные барьеры, помочь подчиненным, включить в процесс достижения лидерства всех работников независимо от уровня их интеллекта, образования и опыта. Нет сомнения, что работники с ограниченными способностями, недостаточно образованные и развитые, могут и должны в рамках СИЛ стремиться стать лучше. Их успехи на рабочих местах целесообразно рассматривать как победы, подтверждающие участие в СИЛ и достойные похвалы и награды. 
 

     Руководитель, действуя в рамках СИЛ, должен стараться пробудить в работниках энтузиазм, вселить мечту о достижении определенного высокого результата (любой человек стремится к исполнению своей мечты, но важно, чтобы мечта-цель не противоречила, а была созвучна цели предприятия) и желание предпринять действия для достижения своей цели. Только после этого возникает необходимость создания для сотрудника условий для достижения мечты-цели. При организации работ с персоналом философию СИЛ можно представить следующим образом (рис. 1.21). 

Рис. 1.21. Философия стратегии интеллектуального лидерства организации

     Внутри организации должны существовать организационные структуры, призванные проводить стратегию в жизнь. Такими структурами являются кадровая служба и штабное образование, если СИЛ реализуется с использованием программно-целевого метода, дополненного неформальной структурой как неотъемлемой частью организационной культуры предприятия, которая нацеливается надостиже-ние интеллектуального лидерства. Формальная и неформальная структуры должны предусматривать мотивацию и компенсацию активного труда и предприимчивости работника. Организуя мотивационные процессы, руководство предприятия неизбежно должно заложить в их основу современную теорию мотивации, выбрать конкретную концепцию. Несложно показать, что существует достаточно мотивов участия работника в СИЛ. Например, используя теорию мотивов поведения, предложенную датским психологом К.Б. Мадсеном, можно опираться на мотивы: 1) эмоциональные, в том числе бойцовские качества; 2) социальные, включая стремление к контактам, жажду власти (отстаивание своих притязаний), жаждудеятельности; 3) деятельные: потребность в опыте, потребность в физической деятельности, любопытство интеллектуальная деятельность), потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность), жажда творчества (комплексная деятельность).

     Одна из задач формальной структуры — оценка результатов. Внут-и организации она может осуществляться руководством и коллекти-i по формальным или неформальным критериям. Во внешней среде успехи организации оценивают общество и покупатель (потребитель). Основа оценки — отношение покупателя к товару и степень удовлетворения его потребностей и ожиданий, которые раскрываются через иерархию, представленную на рис. 1.22.

     Внутренние оценки включают оценки работника, группы, подразделения, коллектива, а также диагностические обобщающие оценки.

     могут быть различны и «привязываются» к конкретной ПС, но особенно важно выделить: 1) относительное количество работников, участвующих в реализации СИЛ; 2) достигаемые ими результаты (например, на «Тойоте» важнейшим индикатором хозяйственной жизни стал показатель рационализаторской активности: на одного занятого приходится 35 рацпредложений, из которых 95% внедряются); ) объем финансовых и трудовых ресурсов (времени преподавателей обучаемых), которые тратятся на обучения и другие мероприятия в амках СИЛ (например, в США считают, что 5—10% фонда заработ-ой платы предприятия должно направляться на обучение¹). Инструментарий СИЛ достаточно обширен. К нему можно отнес-: 1) творческие планы (они описаны ранее), которые включают, в астности, призыв к поиску проблем предприятия и анализу собствен-ых недостатков; 2) тематические планы; 3) процедуры оформления редложенных идей, изобретений и рацпредложений; 4) формальный еханизм их представления, рассмотрения, анализа, принятия или тонения; 5) процедуры оценки и поощрения; 6) механизм внедре-предложений и проектов с участием автора; 7) расчетные методы пределения выгоды или увеличения потенциальных возможностей ри использовании предложений; 8) методы повышения качества тру- да, активизации творчества и проявления предпринимательских способностей, в том числе развития навыков анализа проблемы и формулирования идей, техническое, организационное и экономическое содействие в разработке и внедрении; 9) планирование роста работника; 10) методы обучения, выявления и развития способностей работника; 11) воспитание трудовой морали и духа корпоративности; 12)учетдостижений работника; 13) создание социально-психологического климата, вовлекающего работника в процесс достижения лидерства и совершенствования организации.

     Карьерное планирование также рассматривается как элемент методологии СИЛ и распространяется не только на руководителей производства, но и на рабочих и служащих. Тогда работник, выполняя задания на одном рабочем месте, готовит себя к более сложной и ответственной работе. Такие перспективные, плановые перемещения должны отражать перспективные и текущие кадровые потребности организации, ее культуры. По сути распространение карьерного планирования на рабочих является необходимым шагом при переходе к новым формам бригадной организации труда и новым структурам управления с меньшим числом иерархических уровней.

     СИЛ в своей опоре на персонал позволяет реализовать профилактический подход в организации диагностики (донозологическая диагностика).

     Стандартный подход заключается в выявлении проблемы и ее преодолении. Недостаток такого подхода в том, что проблема уже проявилась в некоторых достаточно заметных отрицательных явлениях и процессах, ухудшающих состояние организации. Момент обнаружения проблемы — это осознание ее руководством как проблемы. Обычно потеряно некоторое время с момента появления первых признаков проблемы и ее отрицательные проявления незначительны, а ущерб несущественный. Именно несущественность ущерба делает назревающую проблему незаметной для руководства, до нее «не доходят руки». Но именно в этот период многие проблемы уже ощущаются персоналом и могут быть найдены пути их устранения.

     Другой подход — профилактический. Это предотвращение проблемы в тот период, когда она проявляется на рабочем месте и выявляется работником. СИЛ в своей направленности на творческую, активную мыслительную деятельность и позицию работника призвана включить его в процесс поиска и решения проблем. Поиск недостатков, в том числе своих собственных, становится обязанностью работника, а поддержка руководителя отметает необходимость скрывать от руководства ошибки, недостатки и возникающие противоречия. Возникает необходимость активно участвовать в совершенствовании организации на своем рабочем месте и в его окружении. Особенно успешно профилактика проблем и недостатков осуществляется по целям предприятия, которые желательно дополнительно оформить в виде программы приоритетных направлений совершенствования организации (тематических планов). В такой программе не обязательно детализировать все возможные направления. Во многих случаях эффективнее представлять их в более общих формулировках, чтобы не сдерживать инициативу персонала. Однако если руководство заявляет о приоритетности направления, то следует подробно объяснять, почему установлен приоритет и что сулит это направление предприятию. Например, если намечен переход к организации производства «точно в срок», то предполагаемые выгоды и изменяющиеся требования к персоналу должны быть разъяснены работникам. Следует убедиться, что работники понимают важность и перспективность нововведения, и пригласить их к участию в поиске эффективной организации и путей ее совершенствования.

     Переход к профилактическому подходу сложен. Для этого необходимо научить персонал вместе, сообща работать ради получения прибыли и целей организации. Если только часть коллектива делает это, то другая часть легко может свести на нет все усилия первой части. Поэтому работа в коллективе — это работа слаженной команды. Это касается всех участков, операций, процессов, работников. В хозяйственной практике мы часто наблюдали картину, когда производственный коллектив напрягается в едином ритме для выпуска продукции и выполнения договорных обязательств, а когда дело доходит до отгрузки, то наблюдаются непропорционально большие потери времени на оформление документов, поиск подвыпивших грузчиков, погрузку товара и т. п. Это ведет не только к потере времени, но и значительному простою транспортных средств и персонала, сопровождающего грузы. Нарушаются принципы ритмичности и пропорциональности процессов. Но именно такие обыденные проблемы и недостатки не требуют вмешательства руководителей высшего и среднего уровня и легко устраняются по инициативе персонала и его силами.