Качество и эффективность управленческих решений

Такая процедура позволяет достаточно точно выбрать из спектра возможных  вариантов наилучший.

Однако в ряде случаев на первом месте окажется альтернатива, которая  по многим критериям получила низкие оценки, это происходит в том случае, когда критерий, которому присвоен наивысочайший вес, получает для  данной альтернативы самую высокую  оценку. Поэтому к процедуре «взвешивания»  факторов необходимо подходить предельно  внимательно. К примеру, Вы подбираете руководителя для рабочей группы, которая должна разработать новую  стратегию продаж. При этом наибольшее количество баллов набирает высококвалифицированный  сотрудник с ярко выраженными  менеджерскими способностями, однако он не владеет языком той страны, где работает данное подразделение  компании. Чтобы предотвратить подобные эффекты, можно:

- установить для ряда факторов  минимально допустимое значение. Если какая-либо альтернатива  не достигает этого значения, ее просто исключают; 

- не суммировать, а перемножить  оценку критерия и его вес,  в результате чего понизятся  шансы альтернативы, имеющей низкую  оценку по многим критериям  [6, 89].

7 этап: реализация выбранного  варианта решения 

После того как управленческое решение  принято, обрело соответствующую форму  и юридическую силу, наступает  фаза его реализации. Значение ее велико, так как в конечном итоге именно степень полноты реализации принятых решений обеспечивает реальные результаты и смысл функционирования управляющей  системы. Необходимые предпосылки  для успешного осуществления  решения закладываются еще в  период его подготовки и принятия. Уже в самом решении должно быть предусмотрено, кто, где, когда, в  какие сроки и каким образом  выполняет ту или иную часть решения, как контролируется эта работа. Однако не следует думать, что указанные  предпосылки автоматически обеспечивают реализацию принятого решения. Огромное значение здесь имеет организаторская  работа субъекта управления. Началом  выполнения решения является организационный  план. Он должен быть, прежде всего, конкретным. При разработке организационного плана  весь объем работы расчленяется в  пространственном и временном разрезах, то есть по объектам или группам  объектов, по задачам и интервалам времени. Развернутый план разрабатывается  лишь для реализации наиболее важных решений, рассчитанных на длительный процесс  их реализации. Такие планы рекомендуется  специально оформлять. Когда же решение  носит частный, текущий характер, полезно составлять краткий план-график, в котором отражаются лишь главные, узловые моменты работы.

Исполнителей необходимо обеспечить ресурсами, которые нужны для  реализации порученной им части работы. Нужна и система ответственности, соответствующая реальной важности того или иного звена работы. После  разработки плана реализации решения  и определения состава и функций  исполнителей решение должно быть своевременно и точно доведено и разъяснено им. И здесь большую роль играют такие социально-психологические  качества руководителя, как энергичность, организаторское чутье, знание сильных  и слабых сторон работников, умение в процессе разъяснения сути и  значения решения воздействовать не только на сознание, но и на чувства  и мотивацию работников. В ходе разъяснения руководитель должен не упустить из виду различные мотивирующие исполнителей факторы. Как бы хорошо ни был составлен план решения, как  бы точно ни были обучены и проинструктированы исполнители, как бы ясно и четко  они ни понимали задачу и ни хотели бы активно добиваться ее решения -- всегда остается определенная потребность в оперативном руководстве реализацией решения. Масштаб этого руководства и его форма могут сильно варьироваться: от простого наблюдения за ходом запланированных действий до значительной работы по применению тех или иных методов управления. Какие-либо четкие правила здесь обнаружить трудно, особая роль принадлежит искусству руководителя. Но в общем виде можно сформулировать следующие закономерности: чем четче план и подготовка, тем меньше нагрузка на оперативное руководство. Чем нестандартнее процесс, тем больше шансов встретить неучтенные факторы и тем больше нагрузка на оперативное руководство. Чем более активны и творчески настроены исполнители, тем больше оперативное руководство будет сводиться к наблюдению и координации.

Хорошо налаженная система учета  и контроля исполнения решений позволяет  обеспечить руководителя необходимой  информацией, без которой невозможно своевременное преодоление возникающих  трудностей. Практическая трудность  осуществления контроля состоит  в том, что среднестатистическому  менеджеру приходится одновременно наблюдать за ходом выполнения многих решений по разнообразным показателям. В связи с этим иногда возникает  необходимость создавать специальную  систему контроля [6, 89].

На ход исполнения решений влияют различные факторы, и только руководитель может с точностью определить действительные причины задержки и  соответствующие меры воздействия. Нередко в ходе реализации решения  оно должно быть скорректировано. Причинами  существенных корректировок решений  в процессе их реализации могут быть: плохая организация выполнения решения; резкое изменение обстановки, вызванное  внешними факторами; недоработанность самого решения и некоторые другие. В тех случаях, когда прежнее  решение теряет свою действенность, оно вместо организующего начала в какой-то мере превращается в фактор дезорганизующий. В этом (и только в этом) случае руководитель обязан идти на изменение решения. В то же время следует учитывать, что  начатая реализация решения означает приведение в движение огромной организационной  машины, и работу ее не следует нарушать из-за недостаточно существенных корректировок. Кроме того, чрезмерно быстрые  реакции вышестоящих руководителей, частые «дерганья» подчиненных приводят к снижению инициативы нижестоящих  работников. Высшее руководство не должно спешить реагировать на первые сигналы даже отрицательного порядка. Следует предоставить самим исполнителям возможность вносить соответствующие  исправления, найти пути устранения встретившихся трудностей. Нередко  для корректировки решения достаточно внести в него несколько небольших  изменений, бывает, что необходимо принять  и новое решение. Организационные  этапы принятия и реализации решений  совпадают с последовательностью  основных управленческих функций целеполагания, планирования и т.д. Это и естественно, так как в процессе принятия и  реализации решения отражен управленческий цикл и, с другой стороны, управление в целом -- это совокупность решений, находящихся на разных этапах принятия и реализации. В то же время имеются  и различия: основные функции связаны  со всей системой управления, в них  заключена вся совокупность решений, а этапы относятся к отдельно взятым решениям. Поэтому планирование или контроль как функции управления имеют с такими этапами процесса решения, как разработка плана реализации решения или контроль за исполнением  решения, и общие черты, и существенные различия. Наличие этих различий и  определяет необходимость самостоятельного анализа этапов процесса принятия и  реализации решения.

В настоящее время используются чаще всего следующие виды контроля:

- наблюдение и личное участие; 

- текущая статистика;

- регулярные отчеты и доклады; 

- опросы и обсуждения;

- наполняемая исполнителями база  данных;

- отчетность в экстренных случаях. 

Типы контроля

1. Предварительный -- до начала  выполнения подчиненным работы.

Проверка качества правил внутреннего  трудового распорядка, инструкций, трудовых договоров и других нормативных  документов. Некачественная работа подчиненного может быть, к примеру, следствием отсутствия или плохой проработки нормативных  документов.

2. Текущий -- в ходе выполнения  подчиненным работы.

Ведение дневника наблюдений за работником, заведение на каждого работающего  информационной карточки с записями нарушений трудовой дисциплины и  проявлений активности.

3. Заключительный -- после завершения  работ. 

Завершая раздел, дадим несколько  простых практических советов о  том, каким образом лучше организовывать сами контрольные мероприятия:

- стремитесь направлять контроль  не на личность, а на рабочий  процесс; 

- контролируйте лучше открыто; 

- сотрудники должны знать, что  именно контролируется;

- необходимо обосновывать контроль -- всем должна быть понятна  его цель;

- контроль не должен быть  тотальным, то есть необходимо  ограничиваться существенными моментами; 

- контроль не должен быть  самоцелью, поэтому необходимо  постоянно помнить о цели контроля;

- контроль должен соответствовать  характеру контролируемого процесса (не должен быть излишним или  недостаточным).

Таблица 4. Бюрократические и децентрализованные методы контроля

Бюрократические	Децентрализованные
Назначение	Подчинение сотрудников  указаниям менеджеров	Приверженность наемных  работников качеству
Приемы	Правила, системы контроля, иерархия, контролеры, отбор и обучение, технологии	Корпоративная культура, контроль равных, самоконтроль и социализация
Ожидание результатов	Минимальные результаты определяются пригодными для измерения стандартами	Настрой на высокие результаты, ориентация на динамический рынок
Фиксированные индикаторы
Организационная структура	Громоздкая структура, контроль «сверху вниз» Правила и процедуры  координации и контроля Власть должности  Отдел контроля занимается мониторингом качества	Простая структура, взаимовлияние  Разделяемые цели, ценности и традиции координации и контроля Власть знаний и опыта Качество -- дело каждого
Вознаграждение	Базируется на достижениях  сотрудника в выполнении рабочих  заданий	Основывается на достижениях  группы и долевом распределении  между сотрудниками
Участие в управлении	Формальное и узкое (например, с использованием процедур подачи жалоб)	Неформальное и широкое, включая контроль качества, дизайн систем и организационное руководство

8 этап. Оценка эффективности  решения 

Последний завершающий этап в процессе принятия решения заключается в  оценке его результатов и определении  того, привело ли данное решение  к ликвидации выявленной на первом этапе проблемы или нет. В ряде случаев оказывается, что решение  привело только к усугублению  выявленной проблемы, и весь цикл приходится повторять сначала. Обязательное подведение итогов выполнения решений должно быть законом управления. Итоги должны подводиться в любом случае, независимо от того, выполнено ли решение полностью  и в срок или, наоборот, недовыполнено. Подведение итогов выполнения решения  завершает цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает  исходную базу для нового цикла управления. Подведение итогов фиксирует внимание на новом состоянии системы и  позволяет лучше видеть новые  проблемы, целеустремленней готовиться к новым управленческим циклам. При  оценке эффективности решения можно  использовать следующие критерии:

- качество решения; 

- согласие с решением тех,  кто его будет реализовывать  или уже реализовал.

Условно параметр «эффективность решения» может быть представлен в виде следующей формулы: ЭР = ПЧК,

где П -- степень принятия решения  исполнителями, К -- качество, то есть оценка профессиональной стороны решения. Принятие решения (П) понимается как  положительная реакция на него со стороны исполнителей. Качественная сторона решения (К) заключается  в:

- выборе лучшей альтернативы  из тех, что предлагает конкретная  управленческая ситуация;

- учете возможностей самих исполнителей.

Если все управленческие решения  сгруппировать по этим двум критериям, то станет очевидным, что многие из них нужно принимать коллективно. Ряд авторов выделяет следующие  критерии эффективности управленческого  решения:

- своевременность; 

- адекватность изменениям внешней  среды; 

- адекватность возможностям организации; 

- подготовленность;

- мера достижения целей организации; 

- экономичность способов преобразования  ресурсов в результаты [6, 89].

3. Процесс и методы  принятия решения

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений принимаются  не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек  испытывает мучительные раздумья. В  таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой совершается  выбор [2, 46].

Однако в управлении принятие решений - это более систематизированный  процесс. Принятие решений в организации  представляет собой сознательный выбор  из имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений  включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс  лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации. Принятие решений - это “центр”, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

В менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения разрыва  между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или иной организации, и ее фактическим состоянием. А  само решение проблемы рассматривается  как средство преодоления такого разрыва, выбор одного из многих объективно существующих курсов действий (альтернатив), позволяющих перейти от наблюдаемого состояния к желаемому.

Таким образом, нами установлен тот  факт, что чем точнее определена проблема, тем правильнее может быть принято решение. Но необходимо еще  учесть и влияние ситуативных  факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и другие факторы  оказывают влияние на саму технологию принятия решения, предопределяют ее. Поэтому далее рассмотрим классификацию  проблем и соответствующих им решений.

Принять решение - сравнительно легко, все сводится к выбору направления  действий. Трудно принять «хорошее»  решение. Принятие решения - процесс  психологический, а человеческое поведение  не всегда логично.

Можно выделить ряд факторов, влияющих на процесс принятия решения [4, 58].

- Личностные оценки и самооценка  руководителя.

- Среда, в которой данное решение  принимается (ситуация определенности, ситуация неопределенности, риск).

- Время принятия решения. 

- Информационные ограничения. 

- Поведенческие ограничения. 

- Возможные негативные последствия  (риски).

- Взаимозависимость решений. 

- Социальные, нравственно-этические  факторы и др.

Наиболее существенную роль в процессе принятия управленческих решений играют методы, используемые менеджерами для  их принятия. Обычно выделяют три группы таких методов: волевые, математические и эвристические. Волевые (интуитивно-волевые, логические) методы принятия решений используются в тех случаях, когда проблема достаточно проста, ситуация часто повторяется в практике управления, а исходная информация изложена в качественной форме (описательной, нецифровой). Решение принимается путем относительно несложных размышлений руководителя, использующего для этого свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Оформляется такое решение, как правило, в виде письменного или устного распоряжения. В наибольшей степени волевые методы принятия решений принимаются на нижних уровнях управления организацией - в первичных коллективах, но не исключается их использование в необходимых случаях и на более высоких ступенях управления.

Математические методы принятия решений используются в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной (т.е. цифровой) форме и имеется возможность провести любые необходимые расчеты. Круг этих методов достаточно широк: сюда относятся и достаточно простые арифметические расчеты материальных балансов и затрат по технологическим процессам, и проведение исследований, и системный анализ, и математическое моделирование. Известны модели линейного и динамического программирования, управления запасами, теории игр и др. Эвристические (поисковые) методы все более широко применяются в практике современного менеджмента. Они основаны на методологии творческого, как правило, коллективного, коллегиального мышления. Они применяются в ситуациях, характеризующихся большой новизной, высокой степенью неопределенности и риска, разнообразием и в то же время недостаточной полнотой и достоверностью исходной информации, которая может быть выражена и в качественной, и в количественной форме. Чаще всего такие проблемы возникают на уровне руководства организацией (не менее 50% проблем здесь именно таковы), но для принятия решений менеджеры-руководители должны привлекать работников всех уровней, а в некоторых случаях - всю организацию в целом. Результат применения эвристических методов может быть двояким: