Качество и эффективность управленческих решений

Качество и эффективность  управленческих решений

Содержание

Введение

1. Сущность управленческого решения

2. Качество и эффективность управленческих  решений на каждом этапе принятия  управленческого решения

3. Процесс и методы принятия  решения

Заключение

Список литературы

Введение

Успех организации, в какой бы сфере  она ни функционировала, во многом зависит  от этого, каким образом действует  личность в системе разработки управленческих решений.

Разработка управленческих решений, наряду с координацией и коммуникацией, является одним из важнейших внутриорганизационных  процессов, а особенность его  заключается в том, что он непосредственно  направлен на достижение целей организации.

Управленческие решения на предприятии  охватывает все стороны его деятельности: подготовку производства, собственно производство, сбыт, работу с персоналом, финансы и др. Основная задача управления - координация деятельности подразделений  для наиболее эффективного их использования  по решению стратегических, тактических  и текущих задач предприятия.

Большое влияние в любой технологии на принятие решения оказывают личностные качества управленца. Люди по-разному  относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение целей  других людей.

Управленческое решение -- основной продукт управленческой деятельности. Оно должно осуществляться руководителем  в рамках его должностных полномочий и компетенции и быть направленным на достижение целей организации. Известный  специалист в области проблем  современного управления Ф. Харрисон высказался по поводу принятия решений следующим  образом: «Принятие решений -- это  интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области  отличает менеджера от неменеджера  и, что еще важнее, эффективно работающего  менеджера от его неэффективно работающего  коллеги». Другой известный специалист по управлению Г. Саймон назвал принятие решений «сутью управленческой деятельности». Далее он отмечал, что любая практическая деятельность состоит из «решения»  и «действия».

Одним из видов решений является организационное решение. Задача организационного решения -- достижение цели, которая  ставится перед всей организацией. Наиболее эффективным организационным  решением является выбор, который будет  действительно реализовываться  и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей предприятия/организации.

Определение того, чем руководствуется  управленец (менеджер) при принятии решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого  процесса, - важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений («веса» целей, критериев, например), носит  субъективный характер. Многие решения  принимаются интуитивно. Часто управленец не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение.

Цель работы - рассмотреть качество и эффективность управленческих решений как технологию оценки, методов  и способов его повышения.

Объект исследования: менеджеры-управленцы среднего и высшего звена.

Предмет исследования: управленческие решения.

Задачи:

1. Рассмотреть сущность управленческого  решения,

2. Изучить качество и эффективность  управленческих решений на каждом  этапе принятия управленческого  решения, 

3. Рассмотреть процесс и методы  принятия управленческого решения.

1. Сущность управленческого  решения

Управленческие решения - это результат  конкретной управленческой деятельности. Принятие решений является основой  управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс  в деятельности руководителя любого уровня, включающий [3, 37]:

§ выработку и постановку цели;

§ изучение проблемы на основе полученной информации;

§ выбор и обоснование критериев  эффективности (результативности) и  возможных последствий принимаемого решения;

§ обсуждение со специалистами различных  вариантов решения проблемы (задачи);

§ выбор и формулирование оптимального решения;

§ принятие решений;

§ конкретизация решения для  его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает  принятие управленческих решений как  процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческих решений проводится экономический  анализ ситуации на микро- и макро  уровне, включающий поиск, сбор и обработку  информации, а также выявляются и  формулируются проблемы, требующие  решения.

На стадии принятие решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, осуществляются контроль за ходом его  выполнения; вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые  могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут  быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

В настоящее время существует много  различных классификаций управленческих решений. Приведем некоторые из них [4, 85].

Внешние решения касаются выбора альтернатив, направленных на реализацию целей установления деловых отношений с юридическими и физическими лицами, входящими в состав внешней среды организации. Возможности исполнения таких решений в основном определяются внешними факторами, оценками и суждениями. В качестве примера таких решений можно назвать выбор банка-партнера, строительной организации, торгового посредника и т.п. В области управления большинство решений относятся к категории внутренних решений, то есть решений, реализация которых в рамках имеющихся ресурсов определяется внутриорганизационными факторами. Различают одноцелевые и многоцелевые (комплексные) решения, способствующие достижению разного количества стоящих перед организацией целей. Если цели описаны формализовано в виде целевых функций, то одноцелевые решения называют также однокритериальными, а многоцелевые -- многокритериальными. Реальные управленческие решения, как правило, являются многоцелевыми. Комплексные решения одновременно направлены на достижение социальных, экономических, производственных и других целей. В процессе реализации таких решений обычно одну генеральную (общую) цель расчленяют на несколько подцелей, образуя дерево целей. Как правило, при построении дерева целей, можно выявить различные цели, конкурирующие друг с другом. Это объясняется тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных организаций, всегда ограничены. Ресурсы, направленные на достижение цели, скажем, увеличения выпуска определенного вида продукции, не могут одновременно быть направлены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями. Стратегические решения, прежде всего, связаны с разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ). Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3-5 лет).

Тактические решения направлены на детализацию стратегических решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена управления, то тактические -- преимущественно руководителями среднего звена.

Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют содержание текущей деятельности организации, лежат в основе оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные решения приобретают характер срочных решений. Решения по найму и увольнению, проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и внутренних условий, хода выполнения планов. Периодически повторяющиеся решения характеризуются определенной повторяемостью. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, если их рассматривать с точки зрения данного классификационного признака. К непериодическим решениям можно отнести многие решения, принимаемые по отдельным проблемам нерегулярно, по мере возникновения этих проблем. Появление таких проблем может повторяться. Например, проблемы повышения качества, производительности труда, разумеется, если они не являются перманентными проблемами. Срочные решения (указания руководства, требующие немедленных действий, решения в чрезвычайных ситуациях) принимаются в условиях сильного дефицита времени, когда нет возможности использовать широкий арсенал методов принятия решений. Однако и для таких решений можно выработать определенные рекомендации по их принятию. Несрочные решения предполагают возможность использования всего арсенала методов принятия решений. Программируемые решения направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и, исходя из прежнего опыта, менеджером используется апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям. Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях, которые в определенной мере являются новыми, слабо структурированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие, уникальные решения.

2. Качество и эффективность  управленческих решений на каждом  этапе принятия управленческого  решения 

Согласно М. Мескону, М. Альберту, Ф. Хедоури, процесс принятия решения  состоит из пяти основных этапов [4, 57]:

1) диагноз проблемы;

2) формулировка критериев и ограничений  для принятия решения; 

3) выявление альтернатив; 

4) оценка альтернатив; 

5) окончательный выбор и реализация  решения. 

С.Н. Чудновская предлагает рассматривать  только 4 этапа [3, 37]:

1) подготовка управленческого решения; 

2) принятие управленческого решения; 

3) реализация управленческого решения; 

4) оценка управленческого решения,  обратная связь. 

Согласно С. Роббинзу, процесс принятия решения включает 8 шагов [1, 129]:

1) идентификация проблемы;

2) определение факторов, влияющих  на решение; 

3) распределение факторов по  степени важности;

4) выявление альтернатив (вариантов  решения);

5) оценка альтернатив; 

6) выбор варианта решения; 

7) реализация решения; 

8) оценка эффективности решения. 

Рассмотрим подходы к описанию процедуры принятия управленческого  решения [6, 89].

1 этап: идентификация проблемы 

Идентификация управленческой проблемы -- процесс сугубо субъективный. Менеджер, решающий неправильно идентифицированную проблему так же неэффективен, как  и менеджер, правильно ее идентифицировавший, но не предпринявший никаких действий. В идеале, проблема должна вынуждать  менеджера действовать.

2 этап: выявление факторов  влияния 

Представим, что выявлена проблема, к примеру, арендодатель принял решение  не продлевать с компанией договор  аренды, и необходимо переехать в  новый офис. Теперь необходимо выявить  факторы влияния на ее решение. К  примеру, при выборе нового офиса  необходимо руководствоваться следующими критериями: удаленность офиса от ключевых клиентов, оснащенность офиса (Internet, WiFi, количество телефонных линий  и т.д.), стоимость аренды, регулярность платежей, этаж дома, на котором будет  расположен офис, возможность разместить на здании наружную рекламу, наличие  в офисном центре службы безопасности и центральной ресепшн.

3 этап: распределение факторов  влияния по степени важности 

Выявив все существенные факторы  влияния, необходимо проранжировать факторы  влияния по их значимости.

Таблица 1. Ранжирование факторов влияния  на принятие решения по степени важности

Фактор влияния	Весовой коэффициент
Стоимость аренды	30%
Оснащенность офиса	30%
Частота арендных платежей (желательно -- ежемесячные платежи)	10%
Удаленность офиса от ключевых клиентов	15%
Этаж	10%
Возможность разместить наружную рекламу	3%
Наличие общей ресепшн  и службы безопасности	1%
…	1%

Подобный список позволит не только провести ранжирование факторов влияния, но и отбросить лишние из них [6, 89].

4 этап: выявление существующих  вариантов решения 

На данном этапе выявляются все  возможные варианты решения, к примеру, методом проведения исследования предложений, опубликованных в изданиях, специализирующихся на сдаче в аренду и продаже  офисных помещений.

5-6 этапы: анализ выявленных  вариантов решения и выбор  наилучшего 

На данном этапе лицо, принимающее  решение, должно критически оценить  каждый из найденных вариантов. К  примеру, оценим по 10-балльной шкале  каждый фактор влияния для найденных  вариантов офисных помещений.

Таблица 2. Балльная оценка вариантов  решения 

Фактор влияния	Вес	Офис А	Офис Б	Офис С	Офис Д
Стоимость аренды	30%	7	10	8	8
Оснащенность офиса	30%	10	8	5	9
Частота арендных платежей (желательно -- ежемесячные платежи)	10%	10	6	10	7
Удаленность офиса от ключевых клиентов	15%	7	10	4	9
Этаж	10%	10	5	9	7

Для того чтобы принять взвешенное решение, перемножим балльные оценки на их вес и найдем сумму взвешенных оценок по каждому из вариантов решения.

Таблица 3. Взвешенная оценка вариантов  решения 

Фактор влияния	Вес	Офис А	Офис Б	Офис С	Офис Д
Стоимость аренды	30%	210	300	240	240
Оснащенность офиса	30%	300	240	150	270
Частота арендных платежей (желательно -- ежемесячные платежи)	10%	100	60	100	70
Удаленность офиса от ключевых клиентов	15%	105	150	60	135
Этаж	10%	100	50	90	70
Сумма	815	800	640	785