Эволюция представлений о качестве

7. Повышение качества управленческих  решений.

8. Внедрение новейших достижений  в технике и технологиях.

Ключевыми элементами системы менеджмента качества стали  восемь принципов управления качеством.

Ориентация организации  на заказчика {потребителя). Организации зависят от своих заказчиков (потребителей), поэтому должны понимать настоящие и будущие их потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Система менеджмента качества (СМК), отвечающая требованиям МС ИСО 9001, должна концентрировать внимание на требованиях заказчика.

В условиях тотального менеджмента качества (TQM) это означает глубокое изучение заказчика, его текущих  и будущих потребностей.

Реализация этого  принципа обеспечит рост прибылей производителя  и повышение конкурентоспособности  продукции за счет гибкости и быстроты реакции на пожелания потребителей.

Роль руководства  в системе менеджмента качества. Руководители добиваются единства цели организации, путей достижения этой цели и обеспечения соответствующего микроклимата в организации. Они  создают среду, в которой работники  полностью вовлекаются в решение  задач организации с тем, чтобы в рамках СМК обеспечить руководство, позволяющее осуществить наибольшую внутреннюю производительность и максимально удовлетворить заказчиков [11].

Выполнение этого  принципа позволяет определить цели планирования СМК, выделить приоритетные цели и задачи, повысить ответственность  руководства за результаты деятельности, обеспечить ориентацию и мотивацию  персонала на выполнение единых целей  и задач.

Вовлечение работников в функционирование системы качества. Работники на всех должностных уровнях  составляют основу организации, и их полное вовлечение в деятельность по качеству дает возможность использовать способности каждого с максимальной отдачей для организации.

Управление качеством - коллективная деятельность, требующая  совместных усилий. Это означает, что  весь персонал без исключения, в  том числе занимающийся подготовкой  кадров и их аттестацией, службы сбыта, юридической, экономической и т.д. должен быть составной частью СМК, а  не добавлением к ней. На всех уровнях  должны быть определены обязанности  и полномочия по качеству: объем  программ; технология (методы, правила) их реализации; степень свободы действий персонала в рамках его должностной  компетенции.

Реализация этого  принципа обеспечивает стремление персонала  к постоянному улучшению деятельности организации в рамках СМК; повышение  ответственности и рост заинтересованности персонала в результатах своей  деятельности и решении общих  задач. Процессный подход. Желаемый подход достигается эффективнее, если всеми  ресурсами и видами деятельности управляют как процессами, т. е. совокупностью  последовательных действий.

Любая деятельность, преобразующая входы и выходы, рассматривается как процесс. Структурно модель состоит из четырех блоков (макропроцессов), в каждом из которых сформулированы требования к разным элементам (процессам) системы.

Организация на основе этого принципа определяет процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. В результате будет обеспечена гарантия удовлетворения требований заказчика, а управление результатами процесса - к управлению самим процессом.

Применение этого  принципа приводит к активному использованию  измерений и четкому представлению  о состоянии реализуемых процессов, для чего результаты измерений "выхода" процесса регулярно сопоставляются с мерами воздействия в ключевых точках процесса.

Такой подход позволяет  выявить приоритетные направления  развития организации, прогнозировать результаты деятельности и оценивать  возможности ее улучшения, снижать  затраты на производство, сокращая время производственного цикла.

Системный подход к  управлению (менеджменту). При разработке базовой СМК этот принцип означает, что организация стремится к  объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими проверять соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Преимущества данного  принципа [12]:

• установление взаимосвязей между процессами системы;
• выявление процессов, которые наилучшим образом приводят к достижению желаемых результатов; 
• концентрация усилий на наиболее важных процессах;
• непрерывное улучшение процессов посредством измерений и оценок и последующих модернизаций.

Постоянное улучшение  продукции. Постоянное улучшение продукции  является неизменной целью организации. Для этого выполняются корректирующие предупреждающие действия, в результате повышается конкурентоспособность  продукции и достигается быстрое  реагирование на появление прогрессивных  разработок, методов технологий и  их внедрение.

Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные  решения базируются на анализе фактических  данных и информации, источниками  которой могут служить результаты аудита, корректирующих воздействий, статистические данные и т.д. В результате появляется возможность получения достоверных  данных и обеспечения доступности  информации для персонала, что позволяет  принимать квалифицированные решения.

Взаимовыгодные  отношения с поставщиками. Организация  и ее поставщики взаимозависимы. Взаимовыгодные отношения между ними способствуют расширению возможностей каждого из них.

Основной целью  является изменение стратегии организации  по взаимоотношению с поставщиками. Это привлечение поставщиков  к совместной разработке продукции  на самой ранней стадии - установление требований и проведение широкомасштабных разработок, что позволяет оптимизировать ресурсы и затраты, обеспечивает гибкость и быстроту совместных согласованных  откликов на изменяющиеся потребности  рынка [10].

Наиболее важным в этих принципах является необходимость  интегрированного подхода, когда вся  система менеджмента - руководители, процессы, информация, сотрудники и  поставщики работают на качество как  единое целое. Вся деятельность поставщика должна быть направлена на максимально  полное удовлетворение требований заказчика  как настоящих, так и предполагаемых, устанавливаемых на основе маркетинга и изучении самого заказчика.

Можно сделать вывод, что основополагающими документами  во всеобщем менеджменте качества (TQM) являются стандарты различных уровней - от международных (ИСО) до стандартов предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Предприятия рыночной экономики  в своем развитии прошли четыре фазы, каждой из которых соответствуют  свои организация производства и  внутренние взаимоотношения, характерное  отношение к рынку. На первой стадии (фазе) промышленного развития предприятия  ориентированы в основном на производство: решалось, что производить, как, в  каком количестве, по какой цене продавать. Дополнительное разбиение  работы на подзадачи, контракты на основе объема выполненных работ, авторитарный стиль руководства – способ ведения  отношений внутри организации, характерный  для этой фазы. Применялась рабочая  сила с низким уровнем квалификации. Качество было низким и практически  неизвестно как понятие.

После второй мировой войны  постепенно возрастает благосостояние, производственные мощности увеличиваются  и становятся сравнимыми с запросами. Возрастает покупательная способность  за счет увеличения доходов потребителей. Внутри предприятий внимание перемещается от производства к сбыту (фаза 2): ключевое слово – «продажа», продать все, что произведено, принуждая людей  покупать. Спрос вырос, конкуренция  незначительна, стоимость труда  низкая, предприятиям нет необходимости  беспокоиться о качестве.

На третьей стадии, в 70-х  годах, предприятия претерпевают культурную революцию, вызванную необходимостью отличить себя от конкурента. В те годы конкуренция возросла и стала  более агрессивной. С другой стороны, потребитель стал более требовательным, уделяя больше внимания характеристикам  товара. Перед тем как принять  решение о покупке. Компаниям  необходимо было исследовать рынок, чтобы понять, какие продукты нужны. Предприниматели под влиянием ряда факторов были вынуждены думать не только о своих внутренних нуждах, но также и о нуждах потребителей.

Компании в это время  претерпевают различные организационные  изменения, в основном связанные  с дальнейшим сдвигом к сбыту, а персонал начинает изменять свое отношение к работе, стремясь иметь  другие взаимоотношения с работодателями. Люди становятся более осведомленными о своих правах, более образованными  и требуют больше и поощрения, и удовлетворения от своей работы.

В 80-е годы компании концентрируют  свое внимание на проблеме падения  прибыли (фаза 4) в основном из-за удорожания обеспечения качества, так как  возросли дополнительные издержки на брак, пере- и доработку продукции, которая не прошла значительный контроль. Некоторые компании попытались внедрить кружки качества, следуя японской модели, но попытки вовлечь людей в  решение проблемы качества на каждом организационном уровне не всегда удавались.

Несмотря на первые неудачи, предприятия стали планировать  качество в рамках жизненного цикла  товара (ЖЦТ), привлекая к этой работе все отделы компании (отдел сбыта, НИОКР, производственный и т.д.). Такой  подход привел к тому, что сформировались две стратегические функции для  достижения конечных целей. Первая –  определение целевого рынка, выявление  нужд и запросов, для того чтобы  выявить продукцию, которая наилучшим  образом удовлетворяет ожидания потребителей.

Руководство и управление применительно к качеству подразумевает  разработку политики и целей в  области качества, управление качеством, обеспечение качества и улучшение  качества. Всеобщий менеджмент качества (TQM) является одной из форм менеджмента  качества, основанной на участии всего  персонала организации.

Развитие философии качества, постоянный поиск новых подходов в обеспечении  высокого качества привел к формированию методологии, получившей название Total Quality Management. Появление TQM связано с новой (организационной) парадигмой управления, порожденной развитием рыночных отношений, уходом от традиционной (механистической) парадигмы управления, которая доминировала на протяжении сотен лет.

Парадигма – концептуальная модель системы управления, воплощенная  в системе понятий, выражающих существенные черты действительности: переход  от частного к общему вероятному, а  затем от общего вероятного – к  новому частному. Парадигма управления в широком смысле слова рассматривается  как модель постановки и исследования проблемы, принятая в качестве образца  и доминирующая на протяжении определенного  исторического периода.

Традиционная (механистическая) модель управления предполагала решение обособленных проблем, их абстрагирование от других проблем. Внимание менеджера было сосредоточено  практически только на экономических  целях, связанных с быстрым достижением  намеченных технико-экономических  и финансовых результатов.

Новая (организационная) модель управления представляет собой органичное взаимодействие, взаимовлияние элементов системы  и внешней среды. Она отражает растущую интеграцию экономических и социальных процессов. Главное внимание уделяется работнику, который рассматривается как наивысшая ценность организации. Он имеет свои цели, которые необходимо учитывать в процессе формирования стратегии и тактики организации. В круг целей менеджера вводятся и социальные задачи: гуманизация условий труда, расширение участия в управлении, обеспечение занятости и др.

Концепция TQM зародилась в Японии в 50–е гг. XX в. в ответ на глобальное экономическое и социальное давление. Японцы первыми оценили важность понимания нужд потребителя и необходимость систематического подхода к анализу его ожиданий путем значительного улучшения качества. В практическом смысле TQM – комплексный подход постепенного и систематического улучшения результатов во всех сферахдеятельности организации. Но это не просто новый подход – это особый «образ жизни» организации, главной чертой которого является процесс преобразований, нацеленный на качество. В настоящее время в мире существует много подходов, основанных на принципах TQM и включающих различные технологии процесса преобразований. Появляются новые подходы. По своей сути TQM – это общий организационный подход для удовлетворения потребителей и их ожиданий.

С 70–х гг. XX в. опыт Японии в управлении качеством стали изучать во всем мире. Однако надо принять во внимание, что специфика TQM в Японии обусловлена национальными традициями и социально—экономическими особенностями развития ее экономики в послевоенный период. В конце XX – начале XXI в. концепция TQM интенсивно развивалась в разных странах. Можно выделить несколько основных «школ» TQM: японскую, европейскую, американскую. У специалистов нет единого мнения о количестве принципов, на которых базируется TQM. Основными признаются следующие восемь: