Эволюция концепций менеджмента

– психологически подготовить работника к принятию нововведений на производстве;

– улучшить качество организационных и управленческих решений; развивать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль;

– содействовать личностному развитию работника.

Теория «человеческих отношений» сформулирована Мейо в ходе его знаменитых Хоторнских экспериментов, которые проводились в течение 13 лет (с 1924 по 1936 г.) в городе Хоторне близ Чикаго. В целом можно выделить четыре этапа экспериментальной работы Мейо.

Первый этап. В 1924 году к Мейо обратилось руководство текстильного предприятия с просьбой разобраться в причинах высокой текучести кадров, которая в некоторых цехах предприятия достигала 25%, т.е. каждый четвертый работник в течение года увольнялся с предприятия. В одном из цехов, где работали преимущественно женщины, Мейо провел ряд реорганизационных мероприятий:

– перерывы для всех работников цеха стали проводиться в одно и то же время, чтобы в течение перерыва они смогли быть вместе и поговорить;

– станки в цехе были переставлены: если раньше они стояли в ряд, друг за другом, то теперь – полукругом, так, чтобы во время работы девушки могли общаться;

– в штат цеха была введена медицинская сестра, к которой работницы могли обращаться за медицинской и психологической помощью и которая снимала их эмоциональное напряжение, усталость, нервные стрессы, передавала просьбы администрации цеха[12].

Такая реорганизация привела к некоторому сокращению текучести кадров, улучшились взаимоотношения и между работницами, и с администрацией. Из проведенного эксперимента Мейо делает первое открытие – важность процесса общения в производственных условиях.

Второй этап. Свою экспериментальную работу Мейо продолжил в «Western Electric Company». Забастовочного движения на этом предприятии, где работало около 130 тысяч человек, не было, но компания столкнулась с фактом снижения производительности труда сборщиц реле телефонных аппаратов. Длительные исследования психологов не привели к удовлетворительному объяснению причин.

Тогда в 1928 году был приглашен Мейо. Перед ним была поставлена задача – найти стимулы для повышения производительности труда. Мейо организовал эксперимент, имеющий первоначальной целью выяснить, как влияет на производительность труда такой фактор, как освещенность рабочего помещения. Он разделил работниц цеха на экспериментальную и контрольную группы. В экспериментальной группе освещенность помещения увеличили и через некоторое время обнаружили рост производительности труда. В контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда не росла. Через некоторое время еще больше увеличили освещенность помещения в экспериментальной группе и отметили новый прирост производительности. Однако в контрольной группе при неизменной освещенности производительность труда также возросла. Мейо столкнулся с парадоксальной ситуацией. Когда в экспериментальной группе он убирает все улучшения освещенности, производительность труда работниц продолжает расти, причем рост производительности наблюдается и в контрольной группе. Следовательно, только улучшением освещенности рабочего места невозможно объяснить повышение производительности труда. Мейо предполагает, что в эксперименте проявляет себя еще какая-то переменная. За такую переменную им принимается сам факт участия работниц в эксперименте. Осознание важности происходящего, своего участия в исследовании, внимания к своей личности – все это привело к большему включению работниц в производственный процесс и дало рост производительности труда даже в тех случаях, когда отсутствовали объективные улучшения. Из результатов этого эксперимента Мейо делает второе открытие – значимость внимания к рядовому работнику со стороны администрации и исследователей. Работницы оценили возникшую ситуацию таким образом, что для них оказался важен сам факт интереса к ним лично, к их труду, они очутились в центре внимания, стали известны всему предприятию.

Третий этап. Эти неожиданные результаты заставили Мейо усложнить эксперимент и провести еще несколько исследований. Он отобрал шесть работниц, которые были помещены в отдельную комнату, и начал эксперименты по изменению различных условий труда. Была улучшена система оплаты труда, введены одновременные дополнительные перерывы и два выходных дня в неделю. При внедрении этих новшеств производительность труда повышалась, а когда, по условиям эксперимента, все нововведения были отменены, производительность хоть немного и снизилась, но осталась на уровне более высоком, чем первоначальный. Мейо сделал еще три важных открытия. Первое – наличие у людей особого чувства – «социобильности», т.е. потребности в принадлежности к группе. Оказалось, что у девушек, участвовавших в эксперименте, ярко проявилась потребность принадлежать к своей группе. Второе – существование формальных и неформальных групп на производстве. Девушки тесно сплотились, у них сложились дружеские взаимоотношения, возникла неформальная группа. Третье – значение неформальных групп. Мейо считал, что неформальную группу можно использовать в интересах фирмы и таким образом добиться увеличения производительности труда, воздействуя на отдельного работника через неформальную группу. В результате проведенных исследований производительность труда в цехе за 2,5 года возросла на 40%[13].

Открытие, которое делает Мейо в результате своего четвертого эксперимента, состояло в обнаружении внутригрупповой морали и внутригрупповых норм взаимоотношений и поведения. Каждый работник, являясь членом группы, ориентируется в своем поведении на те моральные ценности и нормы, которые сформировались в его группе.

Мейо выделяет объективные и субъективные факторы повышения производительности труда. К объективным факторам он относит условия и организацию труда, заработную плату. Серию исследований он проводит для того, чтобы изучить субъективные факторы: влияние группы на поведение личности, межличностные отношения, мотивы и ценности людей в процессе трудовой деятельности, механизмы функционирования группы, конфликты и сотрудничество, коммуникационные барьеры и пр.

Благодаря исследованиям Мейо в США распространяется термин «человеческие отношения», возникает особая политическая доктрина, превратившаяся в официальную программу управления организациями. В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы:

1. Человек – это «социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового поведения.

2. Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой.

3. Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность.

4. Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального вознаграждения[14].

Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на социальных и психологических аспектах трудовой деятельности людей – это основной путь разрешения общественных противоречий и обеспечения социальной стабильности общества. Им предложены следующие средства повышения производительности труда:

– паритетное управление, основанное на учете взаимных интересов администрации и работников предприятия;

– гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники и технологий, созданием благоприятных условий труда;

– принятие коллегиальных решений, демократический стиль руководства предприятием;

– просвещение работников, их профессиональное обучение и создание условий для повышения их профессиональной квалификации.

Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Глава 3. Современные концепции менеджмента

Усиление взаимосвязанности и переплетение всех сторон деятельности организации: производственной, финансовой, маркетинговой, социальной, экологической и других, а также расширение, усложнение и интенсификация как внутренних, так и внешних отношений привело к формированию в середине XX века так называемого системного подхода, который приобрел важное значение при обосновании управленческих решений в самых различных областях.

Системный подход исходит из того, что любая организация есть система, каждый из элементов которой, хотя и имеет свои ограниченные цели, но при этом теснейшим образом связан с другими элементами. В соответствии с этим управленческие действия не просто функционально вытекают друг из друга, на что делал акцент процессный подход, а все без исключения оказывают друг на друга как непосредственное, так и опосредованное воздействие. Изменения в одном из них неизбежно обусловливают изменения в остальных, а в конечном результате во всей организации. Поэтому каждый руководитель, принимая собственные решения, должен учитывать их последствия для общих интересов.

Одним из представителей системного подхода, впервые рассмотревших предприятие как социальную систему, был американский исследователь Честер Бернард (1887–1961), занимавший в течение двух десятилетий пост президента «Нью-Йорк Белл телефон компани». Свои идеи он изложил в книгах «Функции администратора» (1938), «Организация и управление» (1948) и др., где на основе системного подхода анализировалась деятельность организации и управляющих[15].

Существование организации зависит от поддержания равновесия между вкладом в нее людей и удовлетворением ею их потребностей. Люди будут эффективно сотрудничать с организацией, если им будет предоставлена максимальная выгода. Поэтому первая обязанность руководителя, по мнению Бернарда, управлять стимулами к деятельности, ибо приказы воспринимаются только в определенных границах.

Основываясь на системном подходе, Бернард в работе выдвинул концепцию социальной ответственности корпорации, в соответствии с которой менеджмент должен учитывать в свете перспективных интересов организации те социальные последствия, которые возникают в результате принимаемых решений как внутри нее, так и во внешней среде.

Другим представителем системного подхода можно считать крупного современного теоретика в области управления Литера Друкера (род. в 1909 г.). Друкер в определенной степени продолжил линию А.Файоля по созданию целостной концепции управления и определению роли профессионального менеджера в организации.

В книге «Практика управления» он отмечал исключительную роль менеджмента и управленческой элиты, считая ее основой предпринимательства и человеческого общества.

Друкер определяет менеджмент как искусство управления бизнесом и акцентирует внимание на творческой созидательной стороне деятельности менеджера, как движущей силы всего предприятия.

К общим функциям менеджеров на предприятии Друкер отнес:

– организацию и распределение работы, создание необходимой оргструктуры;

– определение целей и средств их достижения, постановку конкретных задач перед людьми;

– создание коллектива из лиц, ответственных за различную работу, достижение необходимой согласованности их деятельности, обеспечение побудительных мотивов работы, использование для этого всех имеющихся средств;

– анализ деятельности организации, нормирование, оценка всех работников;

– обеспечение подбора и найма персонала[16].

Едва ли не крупнейшим из всех многочисленных теоретических положений Друкера, сформулированных им в течение своей долгой жизни, была концепция, в соответствии с которой во главу управления ставятся цели организации. Лишь после их выработки, по его мнению, можно определять ее функции, систему и методы взаимодействия элементов процесса управления. Это в корне противоречило логике, принятой со времен А.Файоля, в соответствии с которой во главу угла ставились функции и процесс.

Американский исследователь Д. Форрестер разработал формальную модель организационной системы промышленного предприятия. В этой модели присутствует шесть основных параметров и шесть взаимосвязанных потоков сырья, заказов, денежных средств, оборудования, рабочей силы, информации.

Сложность управления этой системой, по мнению Форрестера, состоит в том, что под влиянием психологических факторов будущий результат может оказаться прямо противоположным первоначальным наметкам. Это толкает менеджеров на достижение хороших результатов в ближайшем будущем, поскольку постановка краткосрочных целей легче из-за его обозримости. Но управление сложными системами, исходя лишь из краткосрочных целей, неизбежно ведет к тому, что их деятельность в перспективе все более будет ухудшаться.

В 1980-е гг. одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода стала концепция «7-S», разработанная Э. Атосом, Р. Паскалем, Т. Питерсом и Р. Уотерменом. «7-S» – это семь взаимосвязанных переменных, названия которых в английском языке начинаются с буквы «S»: «стратегия», «структура», «система управления», «персонал», «квалификация сотрудников», «организационные ценности». Изменения в одной переменной через систему связей оказывают влияние на состояние остальных, поэтому поддержание баланса и гармонии между ними составляет главную задачу современного менеджмента.

Современная научно-техническая революция привела к тому, что внутренняя и внешняя среда организации в противоположность прежнему сравнительно плавному, размеренному и вполне определенному ходу событий все время стремительно меняются, причем зачастую резко и в самых неожиданных направлениях. Новые реалии отразил ситуационный подход к менеджменту, который, впрочем, не исключил прежние.