В соответствии с показателем инвестированного капитала, предприятие не осуществляет долгосрочные финансовые вложения в другие предприятия. Незначительное изменение уровня инвестированного капитала (рост с 0,008 % в 1999 году до 0,011 % в 2000 году и до 0,009 % в 2001 году) вызвано не увеличением инвестированного капитала, а переоценкой и выбытием основного капитала, приведшего к резкому уменьшению стоимости имущества. По этой же причине изменился и уровень функционирующего капитала.

     Анализируя  значения показателей оборачиваемости, можно отметить довольно таки большую  вариацию значений в период с 1999 года по 2001 год. Значение показателей общей оборачиваемости активов за период 1999-2001 годов является нормальным для предприятия производственной сферы, более того виден рост этого показателя, что для предприятия немало важно. Рассматривая,  в общем, показатели оборачиваемости видно то, что за период с 1999 по 2001 года показатели оборачиваемости активов, основных средств, оборотного, собственного и функционирующего капитала  непрерывно росли и говорит о том, что растут показатели деловой активности и эффективность работы предприятия.[3;96]

     Значения  показателей рентабельности капитала за 1999-2001 гг.  сравнительно невысоки: рентабельность всех активов составила 2,2 %, 5,7 %, и 5,8 %. Показатели рентабельности деятельности колебались и были следующими: рентабельность всех операций по чистой прибыли составила 28,06 %, 11,02 % и 4,38 % и рентабельность основной деятельности 11,91 %, 19,52  % и 8,69  % соответственно.

     Актив бухгалтерского баланса представлен  в приложении 1. Пассив бухгалтерского баланса представлен в приложении 2.

     На  основе проведенного анализа состояния предприятия можно  подчеркнуть следующие выводы:

• у предприятия  доля собственного капитала больше, что говорит о финансовой устойчивости;
• ликвидность баланса также очень высока, т.е. предприятие может в любой момент оплатить свои краткосрочные обязательства, а долгосрочных оно не имеет;
• значения показателей оборачиваемости лежат в нормальных границах, несмотря на их снижение в 2001 году по сравнению с 2000 годом и более того имеют тенденцию к росту;
• рентабельность деятельности и капитала в условия российской экономике нормальна – находится в пределах 8-11 %.[16;645]

     Если  кратко говорить о перспективах развития предприятия, то необходимо отметить следующее: в теоретическом плане, задачей  предприятия является эффективное  использование всех имеющихся ресурсов для получения чистой прибыли, с  помощью чего предприятие сможет осуществить всех стратегических  планов руководства.[11;56]

     Главной частью стратегических планов предприятия  являются: совершенствование технологической  базы производства и увеличение качества  оказываемых работ (услуг). 

     2.5. Анализ и оценка  сложившейся структуры  управления

     В целях наиболее рационального функционирования предприятие должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.[6;264]

     Организационная структура управления ОАО “Агропромтранс” представлена на рис.1.

     Главным управленцем на предприятии ОАО “Агропромтранс”  является генеральный директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделении данного предприятия направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства.

     Генеральному  директору подчиняется все линейные и функциональные руководители.

     В подчинении у директора находится главный инженер. Он определяет техническую политику, перспективы развития ОАО “Агропромтранс” и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования. Он обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, высокое качество, а так же организует работу по улучшению ассортимента продукции.

     Заместитель генерального директора по производству руководит производственным отделом, ему подчиняются старший инженер, инженер по  техническому надзору. Сам он непосредственно подчиняется генеральному директору. К основным функциям относится контроль выполнения транспортных услуг (продукции).[10;276]

     Начальник планового отдела осуществляет: руководство  работой экономическому планированию на предприятии, а также проводит своевременную разработку мер по эффективному использованию капиталовложений, материальных и финансовых ресурсов, повышение рентабельности производства.

     Начальник отдела кадров занимается обеспечением предприятия  кадрами рабочих  и служащих требуемых профессий  и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых  специалистов и рабочих, принимает  трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует  в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и другое. Ему подчиняется инженер  с ведением обязанностей по воинскому учету.

     Учет  поступающих финансовых средств, ТМЦ  и основных ресурсов, своевременное  и правильное отражение на сетах  бухгалтерского учета операций, связанных  с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения расходов, выполнение результатов финансово-хозяйственной деятельности организует главный бухгалтер. Так же он осуществляет расчет по заработной плате с работниками ОАО “Агропромтранс”, платежи в бюджетные и внебюджетные фонды, погашение своевременно задолженности банкам по ссудам и осуществляет контроль за оформлением бухгалтерских документов. В подчинении у главного бухгалтера состоит два специалиста бухгалтера.[10;283]

     В отделе главного механика руководителем  является – главный энергетик, оба  подчиняются главному инженеру.

     Главный механик обеспечивает бесперебойную  и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования. Организует проведение инвентаризации основных производственных фондов и определяет устаревшее оборудование, которое не годно для производства. Главному механику на предприятии подчиняются заведующие автотранспортного парка, ремонтного и  слесарного цеха и заведующий гаражами, которые смотрят за внешним транспортом предприятия. А внутренним транспортом и машинами заведуют механики соответствующих цехов. Они занимаются его обслуживанием и контролем за их работой.

     Главный энергетик организует, как и механик, ремонт и эксплуатацию оборудования, обеспечение производства энергией, паром, газом. Так же составляет сметы на ремонт и модернизацию оборудования. Осуществляет контроль за соблюдением правил охраны труда и техники безопасности, а также организует хранение, учет, наличие и движение, находящихся на предприятии оборудования, а также анализ расхода электроэнергии и топлива. Руководит отделами и подразделениями предприятия, осуществляющими  энергетическое обслуживание производства.

     Отделом снабжения руководит заместитель  директора по коммерции, который занимается снабжением предприятия сырьем и материалами, заключает договоры на поставку сырья – ГСМ, запасные части на автомобили и для собственных нужд лес для дальнейшей его обработки.

     Таким образом, организационная структура  управления ОАО “Агропромтранс” представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру.

     При данной структуре линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения при участии  функциональных служб (планового отдела, бухгалтерии, отдела кадров), которые выполняют возложенные на них функции.[2;96]

     Как уже отмечалось, генеральному директору  ОАО “Агропротранс” подчиняются все начальники отделов, цехов, а также обслуживающий персонал (низший уровень управления). Каждому руководителю среднего звена подчиняются специалисты, они обеспечивают квалификационное управление производством (инженер-экономист, заместитель главного бухгалтера) и выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений.

     Все руководители отделов взаимодействуют  друг с другом. Главный бухгалтер  занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель генерального директора по  производству также информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг (товара) и на какую сумму. Главный бухгалтер же направляет все эти данные в плановый отдел, где начальник и экономист составляют сметы расходов, расчет амортизации оборудования, сметы движения денежных средств и балансы предприятия.

     Отметим, что предприятие, обладает типом  структуры управления свойственным основной массе – линейно-функциональной и соотношение руководителей и специалистов желает быть лучше, так как руководителей для предприятия слишком много их отклонение составляет 4:1 в 2000 г. и 3,75:1 в 2001 г., что превышает допустимые значения порядка 2 раз, но нельзя говорить что ситуация в этом направлении плохая. Видна хоть и незначительная, но тенденция к уменьшению этих значений. Норма управляемости  у руководителя составляет 7 – 10 человек за 2000 – 2001 гг., что немного превышает оптимальное значение (6-8 человек). У заместителей директора и главного инженера ситуация сложнее и требует изменений, так как норма управляемости для них ниже порядка 3-4 раз, этого говорит о том, что  у предприятия не рационально много заместителей директора. 

     Что же касается документальной подоплеки, то из табл. 6 видно, что предприятие не испытывает недостатка в нормативных документов, которые могут понадобится предприятию в процессе производственной деятельности.

Таблица 6

Обеспеченность  организационной структуры нормативными документами

     Количество  вертикальных связей с другой стороны  обоснованно, так как каждый занимается разработкой (обработкой) определенной цели организации. Постоянно согласование  решений тех или иных вопросов, замедляет доведение информации до вышестоящего руководителя, генерального директора ОАО “Агропромтранс”. Путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнению слишком длинный, решение принимается с запозданием. Большие расходы на работников аппарата управления. Из-за высокой нормы управляемости распоряжения функциональных подразделений носят противоречивый характер, и генеральный директор не всегда контролирует их работу.[2;104]

     Коэффициент эффективности аппарата управления находится на уровне 0,834, при этом коэффициенты результативности и экономичности  составляют соответственно 0,876 и 1,042, что  отражено в табл. 7.