Этапы стратегического планирования

align="justify">     Определение стратегии для фирмы  принципиально зависит от конкретной  ситуации, в которой находится  фирма, однако существуют некоторые  общие подходы к формулированию  стратегии.

     Стратегия ограниченного роста. Этой стратегической альтернативой придерживаются большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Причина выбора этой альтернативы заключена в минимизации риска - действовать по проторенной дорожке. И действительно, если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, вряд ли есть смысл искать чего-то нового (хотя и здесь бывает немало исключений).

     Стратегия роста. Суть этой стратегии заключена в ежегодном значительном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Чаще всего эта стратегия применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

     Рост бывает внутренним и внешним. Под внутренним ростом понимается, например, расширение ассортимента товаров. Под внешним ростом понимается рост в смежных отраслях, например, объединение нескольких фирм, приобретение одной фирмы другой.

     Стратегия сокращения. Эту стратегию, как правило, оставляют на самый худой конец. Суть ее заключена в установлении уровня преследуемых целей ниже достигнутого в прошлом. Если говорить более конкретно о стратегии сокращения, то это могут быть варианты ликвидации фирмы, отсечения лишнего или сокращения и переориентации.

     Стратегия сочетания. Суть этой стратегии заключена в сочетании вышеприведенных стратегий. Наверняка, этой стратегией будут пользоваться крупные и финансово устойчивые фирмы, действующие в нескольких отраслях.

   Один  из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. Система альтернативных стратегий Портера более конкретна, нежели чем приведенная выше, поэтому остановимся на ней чуть подробнее.

   Первая  область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Фирмы, реализующие такой тип  стратегии, должны иметь хорошую  организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую  базу, а также хорошую систему  распределения продукции.

   Вторая  область выработки стратегии  связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для  того, чтобы становиться лидером  в области производства своей  продукции. Это приводит к тому, что  покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны прежде всего иметь развитую систему маркетинга, а также высокий потенциал НИОКР, систему обеспечения высокого качества продукции, рекламную сеть и т.д.

   Третья  область определения стратегии  относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится  работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности  рынка в продукции определенного  типа. В этом случае фирма может  стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации  в производстве продукта, а возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида, так это то, что фирма  должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. она должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

   Альтернативные  стратегии можно дробить и  дальше. Их действительно существует достаточно большое количество. Например, в зависимость от приоритетности целей различают такие виды стратегий  как:

   • стратегия маркетинга, предполагающая гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по сбыту и пр.;

   • стратегия нововведений (инновационная политика), предполагающая объединение целей технической политики и политики капиталовложений, направленная на внедрение новых технологий и видов продукции;

   • стратегия капиталовложений, предполагающая определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции, и деятельности фирмы в целом;

   • стратегия зарубежного инвестирования, направленная на создание за рубежом собственных производственных предприятий;

   • стратегия развития, направленная на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом так и ее филиалов и дочерних компаний.

     Выбор стратегии.

     Важнейшую роль в формировании  стратегии долгосрочного развития  играет высшее руководство фирмы.  Перед ним стоит задача выбрать  стратегическую альтернативу, которая  максимально повысит долгосрочную  эффективность организации. При  этом руководящему звену необходимо  понимать, что окончательный выбор  оказывает глубокое влияние на  всю организацию. 

     Процесс выбора стратегии включает  в себя: анализ прошлых стратегий,  анализ портфеля продукции и  непосредственный выбор стратегии. 

     Анализ прошлых,  а также текущих  стратегий строится по принципу оценки внешних и внутренних факторов.

     Внешние: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции; общий характер и природа приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

      Внутренние факторы: цели фирмы, критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).

     Практически все описанные выше факторы анализируются не только фирмами, имеющими опыт в области хозяйственной деятельности, но и фирмами, только выступающими на рынок. Другое дело, что данные этих фирм будут скорее гипотетическими, нежели чем обоснованными опытом прошлых лет.

     Анализ портфеля продукции и  инвестиций дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса, и что портфель гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции и инвестиций могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание. Проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. По этому поводу существует известная матрица Бостонской консультационной группы ( рис. 2 )⁷, состоящая из выбора комбинаций стратегии, инвестиций и жизненного цикла продукта. Смысл этой матрицы в том, что, например, если изделие фирмы или услуги занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста, то фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста; или, например, если изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста, то возможен выбор стратегии отсечения лишнего и т.д.  

Матрица СХП фирмы ( рис. 2 )

  Типичный путь развития СХП

    Основные направления эффективных финансовых потоков 

     В современных условиях изменился  поход к разработке стратегии  фирмы. если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей, в особенности работников, занятых в области производства и сбыта, участвующих как в разработке стратегии, так и в ее реализации. 
 
 
 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Стратегическое планирование на уровне социально-хозяйственной системы может быть успешным при условии взвешенного отношения к реальным возможностям и противоречиям принципов стратегического планирования и управления.

     Во-первых, стратегическое управление  – это не только и не просто  заранее составленный план, это ещё и тип (модель) поведения. Мир слишком сложен, поэтому детальное выстраивание стратегии применительно к социально-хозяйственной системе от первого шага до конца – бессмысленно, если не имеется в виду постоянная конкретизация стратегий и переложение части целевых ориентиров в форму индикативных планов и конкретных проектов⁸. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом и отсекаются идеи, не оправдавшие себя.

     Во-вторых, успех приходит в тех  случаях, когда стратегия проектируется  и направляется высшим руководством  организации. Поэтому один из  ключевых принципов состоит в  выполнении функций стратегического  планирования самими высшими  управляющими. Какой бы важной  ни была роль профессиональных  плановиков в процессе стратегического  планирования, не они творцы стратегий,  они, в сущности, не более чем  помощники. Создание механизмов  ответственного участия в стратегическом  процессе экспертов и плановиков-профессионалов, с одной стороны, и высшего  руководства, с другой, - одна из  самых сложных проблем стратегического  планирования.

    В-третьих, стратегические процессы  в социально-хозяйственных системах  являются сложным сочетанием  обеспечения готовности к масштабным  переменам и факторов стабильности. В самом деле, в стратегически  ориентированной системе высшему  руководству надо уметь поддерживать  равновесие и порядок, обеспечивать  общую эффективность структуры  и при этом одновременно необходимо быть новаторами, реформировать организационную структуру, адаптироваться, реагировать, обучаться. Поэтому, как ни парадоксально, в серьезных работах по стратегическому управлению стратегия подается как понятие, связанное не с переменами, а со стабильностью. Именно стремление к устойчивости и постоянству побуждает организации к разработке и реализации стратегий⁹.  

     В-четвертых, затраты средств и времени на формирование стратегических планов должны быть достаточными, но не слишком большими. «Сама природа стратегических решений, позволяющая плановику не спешить с выбором, может способствовать оттяжке с принятием решения до получения дополнительной информации. А так как никакая информация не может считаться достаточной, существует опасность, что стратегические решения не будут приняты вообще »¹⁰.

     В-пятых, стратегические планы  развития социально-хозяйственных  систем должны быть в большей  мере качественными, чем количественными  проработками. Их невозможно представить  в виде жесткого набора показателей  или перечня мероприятий. Вполне  допустима, а возможно, будет даже  предпочтительной в случае разработки  долгосрочных национальных стратегий  сценарная форма планирования. Разработка  сценариев будущего облегчает  структуризацию неясных тенденций  и ситуаций и даёт дополнительные  шансы для принятия более обоснованных  решений в условиях значительной  неопределенности.

     В современных условиях, когда темп изменения и увеличения знаний является очень высоким, стратегическое планирование, пожалуй, представляет собой единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей, а также базой для принятия важных хозяйственных решений. Плюс ко всему планирование помогает создать единство общей цели внутри организации, установить слаженную работу персонала (при активном участии в этом процессе самого персонала). Поэтому в мире бизнеса стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. А значит, этому виду деятельности надо уделять пристальное внимание. И действительно, гораздо легче двигаться по рынку, зная, чего нужно достичь, нежели бесцельно находиться в бизнес-среде с ее непредсказуемым характером и ловить удачу за хвост.