Экономический риск

Этот пример показывает, что, когда разные направления деятельности находится под общим «корпоративным зонтом», риск каждого направления разделяют все остальные. В случае с Salomon это сочетание направлений продолжало разрушать стоимость компании, пока методами финансовой инженерии не была создана дочерняя компания с рейтингом ААА, что позволило успешно разделить совместную структуру капитала.

Пример с банком Salomon Brothers подчеркивает также, что факторы риска пронизывают все основные решения компании. Изменяя свою бизнес стратегию, компания соответственно меняет риск-профиль, таким образом, создавая или разрушая стоимость. Риск-менеджмент почти всегда связан с альтернативами. Иногда эта альтернатива между издержками снижения конкретного риска и выгодам этого снижения; в других случаях это распределение риска между направлениями деятельности компании. Решения в области риск-менеджмента должны приниматься на уровне всей компании, так как последствия управления любым конкретным риском влияют на ее стоимость.²⁷

  Рассмотрим процесс управления различными видами рисков. Управление риском не может рассматриваться как одномоментное решение или действие, пусть даже детально проработанное и обоснованное. В случае быстро изменяющихся условий функционирования бизнеса такая статическая точка зрения противоречила бы принципу результативности. Поэтому управление риском представляет собой динамический процесс. Прежде чем начать поэтапный разбор процесса управления рисками, том случае если та или иная сделка характеризуется риском потерь, размер которых превышает установленный лимит, она отклоняется. Тем самым компания регулирует уровень риска по осуществляемым сделкам.

Предполагается, что вероятность  дефолта со стороны сразу нескольких покупателей (заемщиков) довольна низка, поэтому в качестве основного  показателя рассматривается объем  убытков на одного клиента.

В мировой практике максимальный размер кредитного риска на одного клиента варьируется в пределах 15-25 % от собственного капитала компании. Каждая компания выбирает для себя эту величину в зависимости от отношения к риску. Если у компании большое количество клиентов, то устанавливается  граница стоимости сделки, ниже которой она считает нецелесообразным управлять риском.

После определении максимально  допустимого размера кредитного риска на одного клиента необходимо оценить вероятность неисполнения каждым конкретным покупателем (заемщиков) своих обязательств. Сделать это  можно путем анализа внутренних факторов, влияющих на кредитоспособность клиента, таких как стабильность денежных потоков, величина собственного капитала, кредитная история, качество управления. Каждому из вышеперечисленных  факторов риск-менеджер присваивает  определенный вес  (оценку значимости показателя в процентах) и балл (качественную оценку). По результатам кредитного анализа составляется сводная рейтинговая  таблица, в которой каждому контрагенту  присваивается риск-класс (рейтинг  кредитоспособности)

Риск – класс устанавливается  на основе рассчитанного итогового  балла оценки клиента. Каждое предприятие  разрабатывает свою шкалу, в которой  итоговому баллу соответствует  определенный риск-класс. Затем на основе каждого риск-класса определяется размер кредитных лимитов, который может  варьироваться от максимально возможного до нуля.

Таким Образом, определенному  риск-классу соответствует определенный размер лимита. Чем выше риск – класс, тем ниже вероятность дефолта  со стороны покупателя и тем больший  кредитный лимит ему будет  установлен.

Рассмотрим пример. Оценка эффективности управления кредитными рискам в компании «Аэрофлот» осуществляется на основании двух ключевых показателей: соотношения объема убытков от разорений агентов к выручке, получаемой от продажи агентами авиаперевозок (loss/profit); соотношение кредитного риска, принимаемого на себя компанией, к выручке, получаемой от продажи агентами авиаперевозок (risk/profit). В данном случае динамика показателя risk/profit   показывает изменение потенциальных потерь компании, loss/profit – фактических.

Исходя из стратегии, реализуемой на рынке, компания определяет для себя приемлемое соотношение убытков (риска) к получаемому доходу. Если объем убытков превращает установленный компанией уровень либо динамика loss/profit ухудшается, то принимаются мер, направленные как на снижение общего риска и убытков компании, так и в отношении группы контрагентов.

Основным инструментом для  снижения кредитного риска стало  использование банковских гарантий при организации продажи авиаперевозок  через агентскую сеть компании. То есть банк гарантирует исполнение части  обязательств, принятых на себя контрагентом. Такой подход позволит значительно  снизить кредитный риск и потери компании и дать контрагентам удобный  инструмент дл осуществления взаиморасчетов, поскольку отпадает необходимость  в отвлечении из оборота значительных денежных средств на осуществление  предоплаты, что в результате стимулирует  продажу авиаперевозок. ²⁸

Для эффективного управления кредитными рисками недостаточно установить кредитные лимиты для клиентов: необходимо осуществлять регулярный мониторинг клиентской кредитоспособности, периодически корректировать рейтинговые таблицы и пересматривать установленные лимиты. Делать это целесообразно раз в квартал либо  при наступлении любого значительного события, которое прямо или косвенно может повлиять на кредитоспособность клиента.

Теперь рассмотрим в общих  чертах процесс управление рыночными  рисками. Управление рыночными рисками, как и кредитными, осуществляется с помощью системы лимитов. Иными  словами, при реализации продукции, формировании валютного или инвестиционного  портфеля вероятные максимальные потери не должны превышать установленных  лимитов.

При определении лимитов  за основу берется максимально допустимый единовременный размер потерь, который  не повлечет за собой нарушения нормальной деятельности компании. Размер возможных  потерь по конкретному активу компании( готовая продукция, валютные портфели, инвестиционные портфели) подверженному  влиянию рыночного риска, может  быть определен как на основании  «исторического» анализа , так и  путем экспертных оценок. При управлении рыночными рисками можно установить следующие виды лимитов:

• На сумму сделки по приобретению или реализации продукции, если она заключается на таких условиях, при которых результат ее проведения зависит от колебания рыночных цен.
• На размер валютной составляющей активов, которые снижают вероятность потерь при изменении курса какой – либо валюты.
• На совокупный размер собственного инвестиционного портфеля компании.

Рассмотрим следующий пример. Рассчитаем лимит на сумму сделки по реализации продукции. По условиям сделки компания должна поставить продукцию покупателю через несколько месяцев после заключения договора по заранее оговоренной цене.

Капитал компании составляет 100 млн. долл. США; максимально допустимый утвержденный размер единовременных потерь компании – 20% от капитала, то есть 20 млн. долл. США.

На основании анализа, проведенного риск – менеджером, было определено, что максимальный размер потерь при заключении подобной сделки может составлять 50% от размера сделки.

Лимит сделки будет равен:

100 млн. долл. х 20% : 50%=40 млн.  долл.

Таким образом, максимальный размер потерь по сделке в случае наступления наихудшего из возможных рыночных сценариев – 50%. Другими словами, при максимально допустимом размере потерь компания может заключить сделку на сумму 40 млн. долл.

Окончательный размер лимита корректируется высшим руководством компании исходя из стратегии развития, наличия свободных денежных средств и отношения компании к риску.

  Также необходимо регулярное проведение так называемых стресс-тестингов, то есть моделирование последствий наиболее неблагоприятных событий. К примеру, моделируется ситуация значительного роста цен на сырье и материалы и проводится анализ последствий такого роста для предприятия, делаются выводы и разрабатываются соответствующие меры.

А как определить эффективность  систем правления рисками?! Ответ  на тот вопрос не слишком прост. В 2002-2003 гг. известная консультативня фирма ПрайсвотерхусКуперс  провела  специальное исследование и выявила  десять характеристик лучших в мире систем управления рисками. Это результат  объективного изучения лидирующих фирм, которые извлекают из своего риск-менеджмента  наибольшую пользу. Все критерии превосходства  в списке, приведенном ниже одинаково  важны.

1. Одинаковое внимание уделяется и рискам, которые можно измерить, количественно, и рискам, не поддающимся количественному описанию.
2. Риски идентифицируются, описваются и квантифицируются возможно более точно, не хоронятся в общих выражениях и группировках.
3. Осознание риска пронизывает всю фирму: результаты работы, цены, прогнозы и доходы – все оценивается с учетом рисков, платежные схемы и очередность отражают приоритеты управления рисками.
4. Ответственность за управление рисками четко распределена между всеми сотрудниками фирмы, не изолирована в отдельном подразделении.
5. Риск – менеджеры решительны, могут настоять на своем
6. Фирма уклоняется от продуктов, союзов и сделок, которые плохо понимает
7. Неопределенность воспринимается естественно. При принятии решений рассматриваются разные сценарии
8. Риск – менеджеры подконтрольны регулярному внутреннему аудиту, стремящемуся сопоставить расходы на управление рисками с его результатами
9. Риск-менеджмент производит прибавочную стоимость повышая шансы проектов на успех
10. Организационная культура признает четко определенные риски. Рисковый «аппетит» фирмы воспринимается и понятен всем членам организации

Обратимся еще к одному результату исследований фирмы ТиллингастТауэрс Перрин. По их данным, количество американских фирм, имеющих в своем штатном расписании должность «Главный правляющий риском», поднялось с 20% в 2002 г. до 38% в 2004 г. При этом опрошенный широкий круг руководителей обращаются к риск-менеджменту в ожидании следующих результатов.

• Рост доходов – 77%
• Рост поступлений – 55%
• Рост возврата на вложенный капитал – 89%
• Усиление конкурентной позиции – 55%
• Рост устойчивости доходов – 92%
• Улучшение стратегического и операционного планирования – 97%
• Адекватность ценообразования – 77%
• Улучшение управления размещением капитала – 92%
• Контроль за издержками – 50%
• Управление соотношением активов и обязательств – 93%²⁹

Нынешние менеджеры чувствуют, что обладают все меньшим правом на ошибку при принятии решений. Мысль  о том, что менеджеры постоянно  «ступают на тонкой черте между успехом  и неудачей», стала общераспространенной. Увеличивается как давление, направленное на предотвращение потерь, так и  давление, имеющее целью исправить  существующую ситуацию – улучшить корпоративные показатели и повысить стоимость компании. Можно утверждать, что понятие «неопределенность» стало неотъемлемой частью мировоззрения  старших руководителей во всем мире.³⁰

Институционализация риск-менеджмента  обусловлена не столько глобализацией, регулированием, стоимостью компании или новыми технологиями, ни даже темпами  изменений (хотя все они, несомненно, важны), сколько сменой ответственности, ценностей и ожиданий менеджеров. Меняющиеся риск-установки – и  увеличенное давление в процессе принятия решений – повышают потребность  менеджеров в новых гарантиях  относительно связанного с их решениями  потенциала повышения или понижения. Таким образом, риск-менеджмент выступает  в качестве развивающейся системы гарантий и контроля и способен привести компании к благоприятным бизнес-исходам. Институционализация риск-менеджмента фактически является ответом на последние тенденции.

2. Методы оценки и управления рисками

Риск – очень опасное  дело, тем более, когда речь идет о крупных денежных суммах. Нельзя точно предугадать результат  сделки или последствий принятия управленческого решения, но регулярный мониторинг рисков и использование  определенных методик для их анализа  и оценки позволяют избежать многих проблем. Предвидение возможной  ситуации – вот что является сегодня  сильнейшим конкурентным преимуществом. Правильное и своевременное применение накопленного опыта и знаний о  рисках помогут сохранить стабильность и успешность компании.

Проектный менеджмент –  западное веяние – все прочнее  завоевывает позиции в России. Возникает резонный вопрос: почему раньше в России не занимались управлением бизнеса с применением проектного подхода? Ответ очевиден: в условиях отсутствия конкуренции и частной собственности борьба за время не была в числе главных факторов, обеспечивающих успешную работу компании.

При переходе к рыночной экономики частные компании не могли  воспользоваться опытом реализации проектов советское время, так как  в тот период не проводилось систематизации и анализ результатов завершившихся  работ, а также изучение влияния  рисковых событий на ход проекта. По этой причине сегодня компании стараются накопить собственный опыт, чтобы эффективно использовать его при выполнении будущих проектов. К сожалению, таких предприятий не много, к тому же большинство их них не уделяют должного внимания анализу и оценке рисков, т.к. считает, что невозможно предусмотреть сразу все риски и бессмысленно тратить время на их тщательный анализ и проработку до начала проекта. Как правило эти компании решают все проблемы «на ходу», что приводит к затягиванию сроков реализации проектов, увеличиванию их стоимости и т.д. Конечно, такая ситуация во многом объясняется продолжительной нестабильностью в стране.