Эффективное управление командой

     В реальной команде может существовать несколько лидеров, каждый из которых занимает свою нишу. Более того, в рамках двух названных типов возможна дифференциация. Так, в рамках инструментального лидерства можно выделить лидера-организатора, лидера-инициатора, лидера-эрудита и т.д., а в рамках экспрессивного лидерства можно выделить лидера эмоционального напряжения (обычно это социометрическая "звезда"), лидера душевного равновесия и т.д.

     Руководитель  действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой  социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее, ее можно рассматривать в двух плоскостях:

• формально-правовой, когда руководитель выступает как связующее звено команды с внешним миром, постановщик задач, распределитель ресурсов и контролер;
• психологической, когда руководитель выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.

     В таблице 3 приводится и поясняется набор типов поведения, ориентированных как на выполнение задач, так и на личные взаимоотношения, и действия лидера по организации эффективной работы команды.

Таблица 3 

     Позитивные  типы поведения команды 

 

     Лидеру  команды, выполняющему все вышеперечисленные функции, надо быть "семи пядей во лбу". В действительности некоторые из них увлечены поставленной целью и, естественно, концентрируют внимание на работе, другие склонны отдавать предпочтение человеческим отношениям. Лишь немногие лидеры умеют распределять свое внимание равномерно - и на решение задачи, и на создание хороших взаимоотношений. Однако ключевым моментом является обеспечение выполнения этих функций членами команды с минимальным непосредственным участием. Согласно классификации командных ролей М. Белбина, о которых было сказано выше, должен быть кто-то (обычно это лидер), выступающий в роли "председателя" и предоставляющий "коллективисту" право обеспечивать в команде типы поведения, ориентированные на личные взаимоотношения, а "формирователю", "исполнителю" и "доводчику" - обеспечивать типы поведения, ориентированные на задачу.

     Однако  даже при условии выполнения всех этих функций вероятность разрушения команды остается. Дело в том, что людям свойственно привносить личную мотивацию и скрытые намерения в дела группы, что может, если это не контролировать, саботировать работу команды. Эгоистические типы всегда создают проблемы. Часто трудно уловить разницу между типом поведения, ориентированного на поддержание командной работы, и эгоистическим типом поведения: исполнение одной и той же поведенческой функции, например регулирование общения или исполнение "функции привратника", может быть направлено как на поддержание гармонии в команде, так и на удовлетворение личных интересов.

     Большинство типов поведения, приведенных в таблице 4, знакомы и довольно часто встречаются в практике работы. Насколько возможно определить положительные или отрицательные последствия этих взаимодействий, и каким образом можно правильно на них отреагировать? Если положительные замечания воспринимаются спокойно, то к критическим высказываниям чаще относятся как к проявлениям эгоизма одного из членов группы. При этом слабо выделена роль лидера по поддерживанию эффективной работы команды.

     Таблица 4.

     Эгоистические типы поведения команды 

 

     Из  приведенных выше позитивных и негативных типов поведения в команде видно, что возможны два противоположных подхода к оценке и анализу этих типов поведения. Приведенные методические рекомендации помогут разобраться в сочетаниях типов поведения и способствовать более эффективной работе команды.

     Существует  много программ создания работоспособных  команд, однако сложно предложить универсальный метод их формирования. Поэтому при создании коллектива руководителю целесообразно выбрать наиболее приемлемые для его стиля руководства принципы формирования команды и в последующей работе не менять правила игры.

3 Эффективность команд

     Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности  любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это:

• нацеленность всей команды на конечный результат;
• инициатива и творческий подход к решению задач;
• высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения;
• активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем.

     Эффективность команды основывается на четком осознании  её членами взаимосвязи между  целями, методами работы и успешным выполнением задачи.

     Главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности работы групп. Американский психолог Р. Лайкерт в 60-х годах XX в. установил, что менее эффективные менеджеры сконцентрированы на работе, в то время как наиболее эффективные сконцентрированы на сотрудниках. По его мнению, эффективная команда имеет следующие характеристики:

• члены группы обладают навыками исполнения всех ролей и функций в группе (как лидерских, так и рядовых), необходимых для взаимодействия в группе;
• группа существует достаточно долго, выстраивая и развивая спокойные рабочие отношения всех членов группы;
• группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу;
• отношения членов группы и руководителей имеют высокую степень конфиденциальности, они доверяют друг другу;
• ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности;
• поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать гармонично взаимосвязанные цели и ценности;
• чем важнее ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее;
• члены группы высоко мотивированы общими ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое;
• любое взаимодействие, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении;
• руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы в группе в соответствии с его принципами и практикой, поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы;
• группа стремится помочь каждому своему члену развить способности и использовать его потенциал;
• каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия;
• руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения;
• при необходимости члены группы оказывают помощь друг другу для успешного достижения личностных целей. Взаимопомощь — характеристика высокоэффективных команд;
• поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность;
• группа знает ценность «конструктивного конформизма» (подчинения), понимает, когда его использовать и для каких целей;
• члены группы высоко мотивированы взаимодействовать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы;
• группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения целей группы;
• члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме;
• в высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга;
• групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя;
• члены группы способны влиять на работу друг друга, гибкость и адаптацию группы;
• в высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений;
• руководителя высокоэффективной группы выбирают. Его лидерские способности настолько очевидны, что он проявляет себя как лидер только в неструктурированных ситуациях.

     Внутрикомандная эффективность основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым он отнес искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.

     Ролевой состав команды как фактор эффективности, установленный М. Белбин, дает представление  о том, что группа, в которой  есть исполнители всех ролей, будет  эффективно работать над исполнением  любого задания. Также была установлена  зависимость эффективности группы от профиля команды — от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде — это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.

     В целях достижения устойчивой эффективности  М. Белбин рекомендует обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.

     Когда речь идет о стандартах оценки результатов  деятельности команды, то необходимо основываться на требованиях, предъявляемых как  внутренними контролерами результатов, так и клиентами, расположенными за пределами организации.

     Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективные  коммуникации и доверительные отношения  позволяют снизить издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.

     Учет  и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.

     Р. Шварц разработал модель групповой эффективности. В соответствии с этой моделью на групповую эффективность влияют три фактора:

     1) групповой процесс;

     2) групповая структура;

     3) организационная среда.

     К групповым процессам относится не только решение проблем и принятие решений, но и управление конфликтами и коммуникации.

     Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.

     Среди элементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить: ясную миссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

     Работу  с моделью Р. Шварц рассматривал в такой последовательности: сначала нужно определить структуру команды, потом установить как каждый ее элемент влияет на эффективность совместной работы, затем выявить элементы, работающие неэффективно, а в заключение внести изменения, необходимые для повышения эффективности.

     Поскольку команды должны представлять собой открытые системы, необходимо, чтобы каждый элемент системы (каждый член команды) работал эффективно, а структура взаимодействия обеспечивала максимальную результативность системы.

     Эффективность групповой работы обусловливается  характером взаимодействия субъектов и объектов лидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных правил взаимодействия. Кратко охарактеризуем критерии эффективности работы группы.

     Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности эффективно работать.

     Формирование  и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимы для удовлетворения потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:

• достижение групповых целей;
• поддержание рабочих взаимоотношений и обмен мнениями.

     Групповые нормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.

     Согласие  свидетельствует о единстве в понимании цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом.

     Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать при выполнении задания.

     Позитивная  взаимозависимость — восприятие членами команды межличностных коммуникаций, обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что: