Эффективное управление командой

- в производстве и сервисе: обеспечивают производственный процесс или сервисные функции;

- в интеллектуальной сфере: команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий.

• Виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей.

В таблице 1, приведены характеристики различных типов команд в соответствии с указанными выше критериями классификации.  
 

 Таблица  1 

Характеристики  различных типов  команд в соответствии с критериями классификации 

      Приведенная выше классификация имеет теоретическое  значение, на практике многие команды имеют характеристики, присущие различным типам команд.

2 Формирование эффективной команды

     Создание  эффективной команды – это уникальная возможность сформировать отношения, полные доверия, повысить уверенность сотрудников в себе, преодолеть страхи, принять новые вызовы, укрепить взаимные связи. Создание команды оптимальным составом неизбежно сопряжено с необходимостью определять соотношение между элементами неоднородности и разнообразия в команде. При этом нужно уметь совместить заведомо несовместимые вещи.

2.1 Динамика команды

     Выделяют следующие стадии развития команды:

• стадия формирования;
• стадия психологической напряженности;
• стадия нормализации;
• стадия деятельности;
• стадия распада.

     Первая  стадия, стадия формирования, характеризуется тем, что члены будущей команды осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе.

     Вторая  стадия – стадия психологической напряженности. Часто её называют стадией шторминга из-за того, что это стадия мощного противостояния различных тенденций и устремлений членов команды. Для этой стадии характерно:

• сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член команды находит удобным для использования);
• резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта;
• продолжение обсуждения проблем среди членов команды, даже когда они договариваются о конкретном результате;
• оборонительность и соревновательность, разбивка на фракции и выбор союзников, борьба за лидерство;
• установление нереалистичных целей.

      Со  временем, однако, членам команды удаётся  по больше части спорных вопросов выработать единую позицию, зафиксировать  свои командные роли, взаимные статусы  и правила взаимодействия друг с  другом. Происходит процесс выработки  некой «командной культуры» (по аналогии с корпоративной культурой). Это - стадия нормализации. На этой стадии члены группы соглашаются с ролями, предложенными им командой, критика становится конструктивной, появляется и активно развивается взаимопомощь, вырабатываются механизмы «мягкого» разрешения конфликтов, возникает «командная солидарность» и чувство принадлежности к команде, между членами команды возникают личные взаимоотношения.

      Следующая стадия – стадия деятельности. Это та стадия, ради которой шла эволюция команды. На этой стадии команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены команды уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные  и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли. Теперь они начинают работать – проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения. На стадии деятельности члены команды понимают личностные и групповые процессы, происходящие в команде, сильные и слабые стороны друг друга. Одним из главных мотивирующих факторов  становится удовлетворение  от результатов командной деятельности.

      Как и любой объект или процесс  в природе, командная деятельность также имеет свой конец. В конечную стадию своего генезиса – стадию распада, команды может вступить по разным причинам. Однако основных две: это достижение командой стоящих перед ней целей или потеря веры её членов в возможность осуществления целей в реальное время. И в первом и во втором случае, если команда не расформировывается достаточно быстро (как например в проектных командах, где закрытие проекта одновременно означает и роспуск проектной команды), то в ней начинают прогрессировать деструктивные процессы: расцветает интриганство, начинают происходить явления саботажа, члены команды начинают терять доверие к своему лидеру и перестают поддерживать «командную культуру».

2.2 Этапы создания  эффективной команды

      При создании команды необходимо ответить на несколько принципиальных вопросов:

• для каких целей создается команда?
• кто возглавит команду?
• какова будет её численность?

      Цель. Создание команды, как и любой другой процесс, следует начинать с определения целей. Наличие четкой вербализованной цели позволяет быстрее и осознаннее находить ответы на все остальные стратегические вопросы и направлять все усилия только в нужном направлении.

      Лидер. Так как верхняя граница эффективности будущей команды во многом определяется качествами её лидера, то создание команды всегда (если есть такая возможность) следует начинать с поиска лидера, а остальных членов команды уже подбирать под него.

      Формальным способом получения власти в команде организации является такой способ, когда руководитель команды назначается сверху, официальным приказом. Такой путь является простейшим и общепринятым вариантом заполнения руководящих вакансий, а также, зачастую, наиболее эффективным. Но только не тогда, когда от команды требуется хорошо координированная, «командная» работа. Ведь при таком подходе невозможно гарантировать образования из данного коллектива настоящей команды, то есть появления в ней ярко выраженного лидера и появления доверия к нему со стороны других членов команды.

      Таким образом, подлинный лидер команды  приобретает власть в команде  не формальным, а другим «неформальным» образом. Очевидно, что команда будет  наиболее эффективна только в том  случае, когда роли «формального» и «неформального» лидеров будут исполняться одним человеком. Поэтому при подборе кандидатуры на роль командного лидера, помимо его профессиональных знаний и опыта обязательно необходимо и его «харизматические» качества, в основном такие, как умение общаться, энергичность, общий кругозор и решительность. Для формирования  эффективной команды необходимо её компоновать так, чтобы равными между собой по профессиональным и социальным статусам членами команды руководил лидер, бесспорно превосходящий их по социальным и профессиональным параметрам.

      Численность. Авторы большинства работ по менеджменту сходятся в том, что в рамках решения большинства задач максимальным числом человек, которыми, без резкой потери эффективности способен управлять руководитель, является количество в размере 5-9 человек (в зависимости от задач, решаемых данным коллективом). Следует признать, что эта граница весьма условна, так как, если перед командой будет стоять сложная задача, требующая повышенной координации от своих членов, то эту границу стоит сдвигать в сторону уменьшения, прямо пропорционально сложности. С другой стороны, эффективность команды растет вместе с количеством членов группы до тех пор, пока не возникнет эффект снижения эффективности вследствие падения управляемости.

2.3 Структура и роли членов команды

     Подбирая  людей в команду, менеджеры, как  правило, осуществляют свой выбор  исходя из имеющихся у претендентов  навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны  не только вышеперечисленные качества, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды.  При работе человека вместе с другими людьми в составе одной группы, каждый из её членов при взаимодействии с другими членами команды выполняет роли двух типов.

     Первая  и наиболее очевидная их них является профессиональной ролью, базирующейся на  профессиональных навыках и практическом опыте, которые член команды вносит в реализацию проекта или решение проблемы. Вторая роль, нередко упускаемая из виду, является командной ролью, в основе которой лежат личностные данные индивидуума. В значительной степени командную роль можно рассматривать как категорию, определяющую то, как человек применяет свои знания и опыт, составляющие само содержание выполняемой им функциональной роли. Различие между этими двумя ролями и их значение для команд и командной работы были исследованы Мередитом Белбином в 1981-1993 годах.

     М. Белбин выделяет девять командных ролей. Подробные характеристики этих ролей  даны в таблице 2.  

     Таблица 2

     Командные роли по М. Белбину