Эффективное делегирование менеджером своих задачь и полномочий

     Разъяснение последствий может способствовать и пониманию того, что делегирование  полномочий необходимо не только для  выполнения задания, но и для укрепления межличностных отношений. Поэтому нужно, чтобы в результате любого опыта делегирования полномочий укреплялись как межличностные отношения, так и организация в целом [14]. 

      3 СОВРЕМЕННОЕ ВИДЕНИЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ 

     3.1 Инструкции по делегированию 

     Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать. Делегировать - это значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки [15].

     Делегирует  руководитель или нет - по большому счету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять «ЗА» своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу «некому». Этот барьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны, ведь у нас становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт», «исследовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех, забывая о том, что теперь его задача в другом: не продавать «за» своих сотрудников, а сделать так, чтобы они это делали лучше него [11].

     Решить  такую задачу без делегирования  невозможно. Делегирование требует  времени и сил. Но результат того стоит!

     Процесс делегирования делится на четыре основные фазы [11]: до управленческого общения, собственно управленческое общение (коммуникация), выполнение работы и контроль, оценка результатов и мотивация. Рассмотрим две первые фазы делегирования, так как именно они закладывают основу для успешного выполнения задачи.

     Фаза I. Эта фаза начинается с работы над постановкой цели. Руководителю нужно быть уверенным, что он готов однозначно ответить на вопрос, что нужно получить или достичь в результате выполнения задачи.

     Далее стоит выбрать объект делегирования  и обосновать для себя (пока для  себя), почему именно этому сотруднику поручается данная задача. После выбора исполнителя нужно проанализировать, какие возражения могут возникнуть у него в ответ и как преодолеть их [15]. Ведь мало кто из «загруженных» сотрудников сразу обрадуется новому поручению.

     Затем руководителю стоит решить, какой  стиль ситуационного лидерства он предполагает использовать. В процессе общения с сотрудником выбранный стиль руководства может меняться в соответствии с ситуацией и ожиданиями сотрудника, для одних сотрудников мотивирующим может являться один стиль управления, а для других – другой.

     Руководитель  должен решить, может ли он пойти  навстречу ожиданиям исполнителя  или ситуация требует строго определенного  стиля. Например, есть ситуации, в которых  даже от амбициозной «звезды», которая  не приемлет никакого стиля, кроме «ориентированного на достижения», необходимо добиться следования точной инструкции. Здесь нужно использовать различные инструменты влияния (например, обосновать необходимость следования инструкции или доказать ее преимущество) и быть мастером коммуникации [11].

     Теперь  мы готовы приступать непосредственно к процессу делегирования в ходе управленческого общения.

     Фаза II. При общении с сотрудником самое главное - помнить, что идут переговоры. Да, со всеми характерными этапами и спецификой - это переговоры по «продаже задачи». И как в любых переговорах, первый этап - это установление контакта, от которого зависит половина успеха [11].

     В последнем случае руководителю необходимо подумать о другом исполнителе или  об изменении приоритетов или  сроков. В любом случае, узнав  о состоянии дел, вы уже не попадете в ситуацию, когда, прослушав ваш рассказ о новой задаче (минут на 20), подчиненный успеет вставить (в короткой паузе): «А на Чукотку открывать новый филиал завтра мне не ехать? Мы же с Вами в понедельник решили, что еду именно я».

     Если  на Чукотку выбранный объект делегирования  не собирается, то можно приступить к формулировке задачи. Первый шаг - раскрыть задачу, объяснить, что нужно  получить в результате ее выполнения и в чем ее значимость. Вспомните, что 60 процентов ваших сотрудников мотивируют чувство своей необходимости, важности для компании, в которой они работают! [11] Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей [15].

     Далее, как и в классических переговорах, идет двустороннее обсуждение, диалог. Начать его можно, получив обратную связь от сотрудника, например, вопросом «Как ты к этому относишься?». И слушать! Руководитель слушает ответы, возражения, аргументы, но кроме этого у него есть три дополнительные задачи: понять, насколько сотрудник понял, что от него ждут, насколько он мотивирован и насколько он готов обсуждать ресурсы.

     Не  стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты [11]. Идеально, если в разговоре сам сотрудник начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация и пр.) - это уже половина успеха. Это сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

     При обсуждении ресурсов важна реакция  руководителя. Реакция на вопросы, связанные с нехваткой ресурсов, бывает трех типов [12]. Первый тип - жесткий: руководитель отвечает в стиле «Ничего не знаю, иди, делай!». Мотивированного на решение задачи сотрудника в этом случае получить вряд ли удастся - сделает скорее боясь наказания. Вариант «уступка»: «Возьми все, что хочешь, - только сделай!» также опасен (риск «шантажа»). Третий вариант оптимальный, но долгий - обсуждение, обоснование и согласование. Если вы как руководитель знаете, что с существующими ресурсами задача может быть выполнена, обсудите свою точку зрения и получите согласие исполнителя. Но если исполнитель прав и ресурсов действительно не хватает, тогда стоит дать требуемое, «с трудом, с болью», но дать. Например, сотруднику удалось доказать вам, что ему одному без помощника не справиться в указанные сроки. У вас есть альтернатива: либо дать помощника, либо изменить сроки («поторговавшись», конечно).

     После обсуждения ресурсов останется согласовать  выбранный вид контроля и способы  оценки результатов. И только теперь, если такая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации сотрудника. Часто, когда все описанное выше выполнено корректно, вопроса «Что мне за это будет?» у исполнителя не возникает. Но если все это сделано неудачно и скорее демотивирует, то исполнитель вправе задать вопрос: «Ну, хорошо, я все понял, но этого нет в моих должностных инструкциях, как с этим быть?» Подтекст понятен - «А деньги?». И будет прав, так как именно деньги в коммерческой организации являются универсальным заменителем многих мотиваторов [11].

     Не стоит забывать о том, что материальный фактор мотивации очень быстро из «дара» превращается в «право» - право получать компенсацию за свой труд, а нематериальный фактор укрепляет доверие и формирует лояльность сотрудника [15].

     Если  все-таки у руководителя осталось ощущение того, что мотивация сотрудника требует «поддержки», можно использовать знание его мотивационных ожиданий (которые рекомендуется узнать заранее). Здесь руководитель как минимум получает позитивный эффект в конце разговора. Главное, чтобы и первое, и второе условие были продуманы и полностью устраивали руководителя [11].

     И наконец, в завершение процесса делегирования  необходимо резюмировать, повторить  главное, о чем договорились, зафиксировать  внимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

     Так действует инструкция по делегированию, задача которой оптимизировать работу управленца, снизить риск невыполнения задачи и мотивировать сотрудника на достижение результата. 

     3.2 Персонал. Границы делегирования полномочий и ответственности 

     26 марта в Ижевске состоялся круглый стол «Персонал: границы делегирования полномочий и ответственности» [10]. На нем рассматривались вопросы о том, как делегировать полномочия, не опасаясь за успех дела и не вызывая сопротивления сотрудников; как поделиться полномочиями с ключевыми сотрудниками, не разрушив при этом свой бизнес; до какой степени можно положиться на сотрудников.

     Уже в начале беседы обозначились основные методы передачи полномочий в каждой отдельной компании и их принципиальные различия. Как выяснилось, в одних компаниях успешно практикуется электронная форма передачи служебных распоряжений и делегирования полномочий. За счет экономии времени этот метод заметно повышает эффективность работы. Однако он требует полного, детального инструктажа работника c указанием ее конкретных целей, способов и сроков выполнения задания и четким обозначением ожидаемого результата. Индивидуальный подход к каждому сотруднику наиболее часто используется в работе с людьми творческих профессий и в небольших коллективах.

     Так или иначе, выбор метода взаимодействия с подчиненными напрямую зависит  от специфики компании, ее структуры  и размера. А вот выбор тех  задач, которые можно делегировать подчиненным, и вопросов, которые  делегированию не подлежат, всегда остается за руководителем компании.

     В ходе обсуждения границ делегирования  полномочий участники выделили 5 основных групп задач, которые руководитель ни в коем случае делегировать не должен [10]:

1. Установление целей компании, принятие решений по выбору ее политики и контроль над результатом.
2. Руководство и мотивация подчиненных: если доверить мотивацию кому-то другому, то подчиненные будут работать именно на того другого, а не на самого руководителя.
3. Задачи особой важности и высокой степени риска.
4. Актуальные проблемы, очень срочные вопросы.
5. Конфиденциальные вопросы, о которых подчиненным знать нет необходимости.

     Самый редкий и самый ценный класс работников, за которыми гоняются все руководители, - это так называемый «естественный исполнитель». Естественный исполнитель - человек, мыслящий на одной волне со своим руководителем, естественным образом заботящийся о текущем ходе дел. Ему можно делегировать любые задачи. Это крайне редкие кадры, но они есть в любой компании, нужно только суметь их разглядеть и удержать [7].

     Существуют  и другие типы подчиненных, роль руководителя по отношению к каждому из них  определяется преданностью работника  и его компетентностью. Так, если и преданность и компетентность - низкая, то руководителю приходится играть роль надсмотрщика. Если компетентность низкая, но преданность высокая - роль наставника. При достаточно высокой компетентности и переменной преданности работника, руководителю необходимо принять на себя роль авторитетного лидера. А если сотрудник отличается и высоким умственным коэффициентом и достаточной преданностью, необходимо выстраивать партнерские отношения [10].

     В хорошей компании должны быть все  четыре перечисленные категории  работников. Это и есть простое  понимание структуры. Существует центральная  структура компании с топ-менеджерами и менеджерами среднего и низшего звена, а есть обслуживающий персонал, который обслуживает работу самой структуры. Каждый из них находится в своем секторе и выполняет свою важную функцию. Однако, чем больше в компании сотрудников-лидеров и сотрудников-партнеров, так называемых «естественных исполнителей», тем чаще и увереннее руководитель делегирует свои полномочия такого типа подчиненным [10]. 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно необходимо, т.к. ежедневно объем работы руководителя всегда превышает его физические и временные возможности. Делегировать - значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.

     Делегирование базируется на полномочиях (ограниченное право использовать ресурсы организации  для выполнения задания) и ответственности (обязательство работника выполнить возложенное на него задание). Но, делегируя задачу, руководитель не может делегировать ответственность, если конечный результат будет плачевен, ответственным будет он, а не только сотрудник-исполнитель.