Эффективное делегирование менеджером своих задачь и полномочий

     ВВЕДЕНИЕ 

     Сегодня большинство руководителей уверено  в правильности утверждения «доверяй, но проверяй». При небольшом количестве подчиненных такое положение  дел может и не быть критическим, однако, когда их количество исчисляется  сотнями, именно это порочное утверждение приводит к тому, что начальник проводит на работе всю свою жизнь, проверяя и перепроверяя, доделывая и переделывая то, что выполнили подчиненные. Тогда как количество несделанных дел - величина постоянная, не зависящая от времени, проведенного на рабочем месте [8].

     Проблема  нехватки рабочего времени и увеличения эффективности работы руководителя может быть решена с помощью делегирования  полномочий. Актуальность данной работы заключается в том, что без делегирования невозможно увеличение размеров предприятия, его рост. Кроме этого, делегирование часто понимают и внедряют неверно, что приводит к печальным последствиям, как для предприятия в целом, так и для его сотрудников, а данная работа дает рекомендации, которые можно применить на практике.

     Целью курсовой работы является изучить эффективное делегирование менеджером своих задач и полномочий, для этого необходимо решить следующие задачи:

• Рассмотреть понятие и сущность делегирования полномочий
• Определить причины низкой эффективности делегирования и изучить способы распределения полномочий
• Рассмотреть десять принципов эффективного делегирования полномочий
• Изучить инструкцию по делегированию и границы делегирования полномочий и ответственности персоналу.

     Объектом исследования являются полномочия и задачи менеджера. Предмет исследования – пути их эффективного делегирования.

     Данная  тема обширна, включает в себя много  различных подходов, и, соответственно, литературы, но наиболее полезными, на наш взгляд, источниками при написании  данной работы, оказались:

• «Десять принципов эффективного делегирования полномочий» Уэттена Д. А., поскольку все эти принципы аргументировано обоснованы, разъяснены и поэтому могут быть легко применимы на практике;
• Статья «Инструкции по делегированию» Лебедевой Н., так как в ней пошагово, легко и доступно, с юмором, примерами, расписан сам процесс делегирования полномочий и как сделать так, чтобы делегирование стало приятным и выгодным как для руководителя, так и для подчиненного;
• Статья «Персонал: границы делегирования полномочий и ответственности» Кондрашкиной Л., именно из неё взята такая важная информация о том, какие задачи и полномочия можно делегировать, а какие – никогда;
• И, наконец, статья «Делегирование прав и ответственности подчиненным» Веснина В.Р. интересна тем, что в ней подробно приводятся причины низкой эффективности делегирования. Почему руководители не хотят делегировать, а подчиненные принимать полномочия и ответственность.

 

 

      1 ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ  И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 
 

1. Понятие и  сущность делегирования полномочий

 

Делегирование – это фактор экономии для лидера, а не способ его замены

Менегетти А.  

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение [3, c. 137].

     Цели делегирования [1, c. 302]:

• Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления
• Повысить дееспособность нижестоящих звеньев
• Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

     Делегирование представляет собой средство, при  помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя [9].

     Процесс делегирования полномочий происходит в 3 этапа [6, c. 51]:

     1 этап -поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

     2 этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным

     3 этап -формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания

     Плюсы делегирования полномочий [6, c. 52]:

• Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
• Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
• Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.

     Делегирование базируется на полномочиях  и ответственности.

     Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение [4].

     Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы [7].

     Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия [4]. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки [5]. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

     Делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована [4]. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы [13]. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность [5].

     В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства [7].

     Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями [4]. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

     Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач [3, c. 137].

     Полномочия  не следует смешивать с властью.

     Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий [13].

     От  масштаба полномочий зависит степень  централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам [2, c. 324]. 

     1.2 Централизация и децентрализация  управления 

     При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком  централизованным. Централизация характеризуется  отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений.

     Факторы, определяющие степень децентрализации  управления включает в себя следующее [2]:

• восприимчивость к новым идеям;
• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
• готовность доверять низшему звену управления;
• стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

     Полномочия  в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут  быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах».

     Тогда в первом случае имеет место централизация  управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

     Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

     Преимущества  централизации [2]:

• улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
• сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
• централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

     Недостатки  централизации состоят в том, что она закрывает пути получения  преимуществ децентрализации, и  наоборот.

     Преимущества  децентрализации [2]:

• дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
• стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения.
• помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей, коими они становятся в процессе приобретения опыта.
• управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

     Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени  хозяйственной самостоятельности  субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

     Но  у децентрализации есть и минусы [2]:

• слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры, в результате чего решения часто оказываются малоэффективными.
• из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений «утряска» занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной.
• децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации.