История компании Mattel

     В начале 2002 года Экрот и Экерт запустили  генеральную перестройку информационной системы компании. Эффективность решили повысить за счет стандартных приложений, требовавших гораздо меньше ручного вмешательства со стороны разработчиков и техподдержки. План включал замену двух тысяч устаревших компьютеров, модернизацию разобщенного программного обеспечения и ввод в дело крупного центра хранения и обработки данных. «Каждый год мы вкладываем миллионы долларов в упущенные возможности, — объяснял в 2002 году Экрот необходимость реорганизации. — В улучшение управления запасами, в сокращение производственных циклов, в совершенствование обслуживания покупателей или в избавление от неэффективного производства. А все это происходит из!за того, что наша информационная инфраструктура отнюдь не совершенна».

     Экрот стандартизовал финансовые приложения и базы данных на основе продуктов Oracle, купил несколько продуктов Hyperion, включая Essbase для финансового анализа и исследований, а также средство для проектирования и моделирования баз данных ERWin. В дальнейшем он сосредоточил свои усилия на распространении финансовых инструментов Oracle с тем, чтобы офисы Mattel по всему миру могли видеть, загружать и обсуждать единый бюджет и другие финансовые данные. Джозефу Экроту удалось закрепить в Mattel дисциплину и ряд управленческих методик, заимствованных с прежнего места работы в General Electric. Но ему пришлось примириться с некоторыми особенностями, делавшими игрушечный бизнес таким специфическим. Надо было учитывать и высокий уровень творчества для создания успешного товара, и частое обновление продуктовой линейки, и сезонность продаж, и зависимость от столь непостоянной аудитории, как дети. «Я пытаюсь поставить стандарты, структурность и дисциплину над креативностью, сложностью и скоростью процесса создания игрушек, не разрушая при этом уникального духа Mattel», — пояснял Экрот принципы своей работы в том же 2002-м. Все его старания, по сути, сводились к одной-единственной цели: сделать процесс принятия решений более быстрым. Возможно, именно поэтому Mattel удалось почти невредимой выбраться из следующей передряги, когда ее главный козырь чуть было не погиб под натиском конкуренции.

     Кукольный фронт

     Летом 2001 года на прилавках магазинов появились  куклы очень странного вида: большая  голова на невысоком туловище, непропорционально  крупные ступни, огромные глаза, губы, словно накачанные силиконом, одежда с открытым животом — не игрушка, а пародия на девочку. На коробках с четырьмя вариантами кукол, называющихся Bratz, значился никому не известный производитель MGA Entertainment. Через шесть месяцев продажи серии зашкалили за двадцать миллионов долларов, а о компании MGA не говорил только ленивый. Однако в Mattel не придали этому обстоятельству серьезного значения, считая, что в триумфе конкурента виновато лишь модное поветрие. Тем временем кривая продаж Барби устремилась вниз, а рыночная доля начала стагнировать. Только через четырнадцать месяцев компания смогла предложить покупателям альтернативу Братц, куклу My Scene. Наверстать упущенное удалось далеко не сразу. К 2006 году MGA зарабатывала на Братц по полмиллиарда долларов в год, а доля рынка Барби сократилась на 15%. В 2007 ситуация осложнилась еще и тем, что Mattel пришлось отзывать большое количество игрушек из!за обнаруженных в них красок с содержанием свинца.

     Нельзя  сказать, что в Mattel не догадывались о надвигающейся буре. Еще с конца 90!х маркетинговые исследования показывали, что более взрослые девочки, в возрасте от 8 до 12 лет, теряют интерес к традиционной Барби, предпочитая проводить время в Интернете или перед телевизором. Вместе с тем наблюдался рост интереса детей к звездам поп-музыки с обилием косметики и в ультрамодной одежде. Наступила «эра MTV». Параллельно Wal!Mart и другие ключевые ритейлеры сообщали компании о зигзагообразных продажах Барби. Правильно истолковать поступающие сигналы тревоги никто так и не смог: мысль о возможной неприязни потребителей к ключевому продукту была просто недопустимой, к тому же руководство оказалось слишком озабочено внутренними проблемами.

     Когда угроза со стороны Братц стала  очевидной, Роберт Экерт дал старт  контратаке. Подготовка велась в трех направлениях: интенсивный сбор данных по потребительским предпочтениям и поведению, разработка адекватного «ответа» конкуренту и поиск компромата и информации, благодаря которой можно подать судебный иск против MGA.

     Осенью 2002 года Mattel начала продажи первой линейки кукол MyScene — три куклы с разными оттенками кожи и сотовыми телефонами в руках были такими же большеголовыми и модно одетыми, как и Братц. Игрушка пользовалась успехом, но отбить покупателей у MGA так и не смогла. Тогда за дело взялся президент департамента брендов Мэтью Боскет. Коллеги прозвали его Кеном — ведь именно он оказался мужчиной, в реальности спасшим Барби от нападок конкурентов. В 2005 году Боскет запустил продажи кукол My Scene American Idol по мотивам известного телевизионного шоу, американской «Фабрики звезд». Одна из них выглядела как популярная среди подростков актриса Линдси Лохан.

     Среди других реализованных идей Боскета  — создание компьютерных игр о  приключениях Барби в Голливуде, продажа кукол вместе с детской туалетной водой, мюзикл «Барби в стране фей», с шумом проехавший по стране в 2006 году.

     Одновременно  с этим генеральный консультант Mattel Боб Нормиль попытался задавить MGA Entertainment судебными тяжбами. Выяснилось, что у истоков Братц стоит Картер Брайант, бывший подчиненный Экерта. Идея создания кукол родилась у него именно во время работы в Mattel, а по контракту его творческие замыслы в этот период являлись собственностью компании. Нормиль пытался доказать, что Брайант создавал первых кукол на оборудовании Mattel, что автоматически давало ей права на линейку Братц. Подсчитав свои косвенные убытки, компания потребовала компенсации в размере двух миллиардов долларов. Вердикт был вынесен только в конце 2008 года, когда судья обязал MGA заплатить 100 млн долларов за нарушение авторских прав, снять с производства серию Братц и ликвидировать ее из оборота розничной торговли в срок до конца февраля 2009 года. MGA подала апелляцию; слушания по делу продолжаются до сих пор. Месяц назад появились новые подробности в разбирательстве: о своих правах на Братц заявил бруклинский художник Бернард Белар. По его словам, при создании набросков кукол Картер Брайант пользовался идеями, воплощенными в серии рекламы обуви, которую придумал Белар. На рекламе изображены девушки с характерными крупными головами, большими овальными глазами, маленькими телами и увеличенными ступнями. Адвокаты Белара намерены подать иски как против MGA, так и против Mattel, получившей дополнительную прибыль во время судебного процесса. Пока что представители обеих компаний воздерживаются от комментариев.

     Тем временем в самом разгаре подготовка к рождественскому сезону. Лишившись  Братц и обзаведшись долгами  в 300 млн долларов, MGA решила бороться за покупателей с помощью самого действенного в кризис инструмента — цены. Компания выпустила на рынок две новые линии кукол в экономичном сегменте: каждая игрушка стоит вдвое дешевле, чем куклы из линейки American Girl. Однако в Mattel резонно полагают, что бренд Барби способен справиться и с этим испытанием. Он уже ответил запуском линии кукол Fashionistas, цена которых не превышает пятнадцати долларов. При этом продвижение товара большей частью уже перешло в сферу высоких технологий. Давно уже без Экрота (он покинул компанию в 2005-м) Mattel стремится заинтересовать целевую аудиторию в Интернете: на сайтах каждого продукта создаются онлайновые сообщества, подобия социальных сетей, где посетители могут играть в игры, участвовать в конкурсах, скачивать музыкальные файлы, общаться друг с другом и даже принимать участие в разработке новых продуктов.

     И в нынешние экономически трудные  времена компания сохраняет уверенные  лидерские позиции. Финансовые результаты третьего квартала продемонстрировали вполне устойчивое положение, чего не скажешь о многих конкурентах: хотя прибыль упала до 230 млн долларов, ее сокращение оказалось меньше прогнозного значения — помогли хорошие продажи «Горячих колес» и продуктов American Girl. По словам Роберта Экерта, Mattel продолжает уменьшать издержки, варьировать портфель и всеми силами обеспечивать движение денежных средств — делать все, чтобы игрушечная красавица Барби и дальше могла жить по максимуму.