История компании Mattel

     Учитывая  среднюю стоимость Барби в  США ($9,99), ныне с каждой куклы Mattel имеет $4,89.

     Секрет  успеха Mattel

     Продажи Mattel взлетели в несколько раз, перевалив отметку в 100 миллионов долларов. В это же время компания начала торги на Нью-Йоркской бирже, взялась за развитие международных операций и принялась скупать мелких конкурентов и пластмассовые производства в США и за рубежом. К концу десятилетия она стала несомненным лидером отрасли в стране и претендовала на серьезные позиции по всему миру.

     Начало 70-х годов ознаменовалось для Mattel многочисленными поглощениями. Компания приобретала другие фирмы пачками. Ее жертвами стали даже такие гиганты, как Ringling Bros. и Barnum & Bailey Circus. Но хорошие времена постепенно заканчивались. Сменились они настоящим катастрофическим периодом, когда у компании была масса финансовых проблем.

     Впрочем, довольно скоро империи игрушек  стало не до поглощений. В 1970 году сгорел ее завод в Мексике, а через несколько месяцев компания оказалась отрезана от своих поставщиков из-за волны забастовок на верфях западного побережья США. Тогдашний директор по финансам Сеймур Розенберг посоветовал Рут Хэндлер выправить отчетность, заменив заказы на продажи. Реальной ситуации это только навредило: многие заказы из-за промедлений отменились, и поставки так и не были осуществлены. Подделка отчетности продолжалась два года, пока в 1973 году компания не была вынуждена объявить об убытках в 32 млн долларов, что никак не вязалось с оптимистическими прогнозами руководства, сделанными всего за три недели до этого. Расхождение слов и цифр стало причиной расследования финансовых махинаций. В 1974 году суд оштрафовал Хэндлер и Розенберга на 57 тысяч долларов каждого, обязал их заниматься благотворительной деятельностью и принял решение о реорганизации совета директоров.

     Одним из пунктов вердикта стало привлечение  сторонних, не связанных с производством  игрушек и Mattel людей в члены  правления. Розенберг и Хэндлер покинули свои посты, а вскоре Рут обналичила свои акции в компании (к слову, на сумму 18,5 млн долларов) и, таким образом, окончательно отдалилась от нее.

     Новое руководство, которое возглавил  Артур Спир, бывший вице-президент  компании, приступило к работе в 1975-м; за два года ему удалось вернуться в зону прибыли. Еще через два года долги сократились с 118 до 20 млн долларов. Ричард Риордан, в семидесятых один из крупнейших акционеров Mattel, а в девяностых мэр Лос-Анджелеса, отзывался о Спире как о фантастическом антикризисном управленце. В 1984 году Спиру пришлось улаживать еще одну критическую ситуацию. В это время Mattel активно пробовала новые области и сегменты рынка, что обернулось выпуском одной из первых электронных игровых приставок Intellivision. Поначалу новинка пришлась по вкусу, продажи обнадеживали, и компания принялась активно инвестировать в высокотехнологичные игрушки. Но в 1983-м вся индустрия видеоигр пришла в упадок, и чистая стоимость активов Mattel рухнула до отрицательного значения в 150 миллионов долларов. От банкротства спас лишь стабильный приток дохода от продаж Барби и других традиционных продуктов, а также вливания стороннего капитала. Не последнюю роль в оживлении компании сыграла личность Артура Спира. Один из нынешних директоров Mattel Джон Фогельштайн считает, что компания выжила во многом из-за доверия кредиторов исполнительному директору: «Он был из тех парней, которым ты можешь отдать на хранение кошелек, объехать полмира, вернуться и увидеть, что тот нетронут». Успешно осуществив реструктуризацию компании до конца 1986 года, Артур Спир ушел в отставку. О том, насколько важной была его фигура для Mattel, скажут цифры: с 1973 года, когда он стал вице-президентом, до его отставки доход компании вырос в три с половиной раза — с 281 миллиона до миллиарда долларов.

     Одновременно  со Спиром, казалось, ушла и удача. Рынок  отверг серию пластмассовых мутантов «Повелители Вселенной», цена акций  упала втрое — до десяти долларов в 1987 году, долги перед кредиторами  росли, а прибыль неукоснительно сокращалась. Новый глава Джон Амерман работал с портфелем компании в ежовых рукавицах: он немедленно избавился от всех направлений диверсификации, сконцентрировавшись на стопроцентных дойных коровах в виде Барби и «Горячих колес», а к инвестициям в развитие новых продуктов отныне подходил с предельной осторожностью. Под его началом закрылись 40 процентов мощностей компании, сократилась зарплата служащих, были серьезно урезаны постоянные издержки. Жесткие меры вернули компании примерно 30 миллионов долларов в год.

     Несмотря  на то что Mattel при Амермане практически  прикрыла запуск новых брендов, в  том числе по лицензии, семейство  кукол Барби и моделей игрушечных машинок только росло. К тридцатилетнему  юбилею в линейку Барби входило  около пятидесяти различных кукол и больше 250 дополнительных предметов, включая туфли, одежду, белье, сумки, мебель, косметику и множество прочих необходимых настоящей моднице вещей. Вскоре появилась даже Барби-русалка, с резиновым хвостом вместо ног. По статистике 95 процентов американских девочек в возрасте от трех до одиннадцати лет в то время имели нескольких Барби: в среднем на каждую приходилось по девять кукол. Каждые восемь секунд по всему миру продавалась одна Барби. Другими беспроигрышными товарами Mattel стали большеразмерные куклы, образовательные игрушки линии «Посмотри и скажи». Амерману пришлось нарушить обещание не вторгаться в новые сегменты игрушек почти так же скоро, как и дать его. Компания быстро завоевала лидерство в производстве плюшевых и настольных игр, двигающихся фигурок и машин-трансформеров для мальчиков, что увеличило ее долю рынка с 34 до 80 процентов.

     Не  последней причиной бурного роста Mattel в девяностые годы стало выгодное партнерство с Disney, в рамках которого компания игрушек получала эксклюзивное право на продажу своих товаров в трех парках развлечений, а также могла переводить в плюш, ткань и пластмассу Золушку, Аладдина, Красавицу и Чудовище. Аналогичные договоры были подписаны с Turner Broadcasting и Hanna-Barbera; каталог пополнился игрушечной семейкой Флинстоунов, мишкой Йоги, Томом и Джерри. Стремясь не упускать из виду детей постарше, компания купила права на продажу карточных игр и популярной игры «Скрэббл» (отечественный аналог — «Эрудит»). В 1993-м к ней присоединился старейший производитель игр для новорожденных и дошколят Fisher-Price, в 1994-м — Kransco, владеющая правами на торговые марки «Фрисби» и «Хула-хуп», в 1997м — Tyco Toys, третий производитель игрушек в США, владелец прав на игрушки «Улицы Сезам» и серию радиоуправляемых машинок. Была даже тайная попытка слиться с главным конкурентом — Hasbro, однако давние соперники не согласились на сделку, мотивируя отказ тем, что такой альянс не одобрила бы Федеральная антимонопольная комиссия.

     Пока  в Hasbro воротили нос от предложений  по слиянию, Mattel делала все, чтобы обставить  конкурента на международном рынке. Стремительно расширялась транснациональная  сеть ее представительств: удвоились  мощности сверхсовременного завода Барби в Индонезии, открылись офисы в Австрии, Скандинавии и Новой Зеландии; на очереди стояли Португалия, Аргентина, Венесуэла. Азиатский и латиноамериканский рынки были самыми лакомыми кусками: численность детей здесь составляла 800 и 120 миллионов соответственно. По сравнению со скромными сорока миллионами в США и семьюдесятью в Европе это были сегменты, за которые хотелось бороться. Правда, американский доллар вскоре дал слабину, и борьба оказалась куда труднее, чем предполагалось вначале.

     Правление Джил Барад

     В 1997 году рулевым компании была назначена Джил Барад, бывшая модель и неудачливая киноактриса, шестнадцать лет занимавшаяся в Mattel маркетингом и сбытом. Решение для многих оказалось неожиданным, тем более что Барад в коллективе не слишком-то любили: мужчины частенько не принимали ее всерьез из-за опрометчивых решений и эффектной внешности, а женщины попросту ревновали и завидовали. Первая леди компании немедленно взялась за еще большее развитие линии игрушек для девочек. Барби менялась внешне, а вместе с ней менялся ее образ жизни, развлечения и даже способы продвижения. Так, в конце девяностых она начала осваивать интерактивный рынок: ограниченный тираж кукол включал CD-ROM с программой, в которой можно было подбирать платья и обстановку для своей любимицы. В 1998-м был запущен сайт Барби. Под руководством Барад кукла обзавелась латиноамериканской и азиатской подругами, а в ее гардеробе появились платья от дизайнеров Веры Вонг и Оскара де ла Ренты. Из обычной игрушки для девочек Барби превратилась в предмет коллекционирования вполне взрослых людей — этот рынок оценивался в 200 миллионов долларов.

     Вдогонку  тому, как увеличивались потребности  куклы в новой одежде, домах, машинах, животных и косметике, Mattel запустила  под своим началом продажу  товаров для девочек — книг, кукол, нарядов и аксессуаров — под маркой American Girl, купленной за 715 миллионов долларов. В манере управления Джил Барад сильно проявлялись материнские чувства. Она приходила на работу, как на подиум: высокие каблуки, яркий макияж, короткие юбки. Однако ни один из ее сотрудников не мог пожаловаться на недостаток внимания или плохие условия труда. Журнал «Forbes» не раз включал Mattel в список лучших компаний, где хочется работать. Центр дневного пребывания, занятия фитнесом, оздоровительные и медицинские центры, сокращенный вдвое рабочий день по пятницам, щедро оплачиваемые отпуска и корпоративные каникулы, включая неделю после Рождества. В газетах писали, что Барад пытается подарить работникам столько же радости, сколько покупателям.

     Впрочем, тогда же стало ясно, что, хотя Джил Барад была превосходным тактиком и имела настоящий нюх на то, какие товары требует рынок (в особенности женская его половина), стратег из нее получился неважный. Покупка Pleasant Company, которой принадлежал бренд American Girl, принесла компании потрясающий успех, однако следующее приобретение обернулось полным провалом. Символично, что второе свое серьезнейшее поражение Mattel понесла в той же области, что и первое: попытка заработать на высоких технологиях вновь вышла боком.

     Еще с восьмидесятых годов рынок  компьютерных игр не давал компании покоя. Дело в том, что Mattel традиционно  проигрывала конкурентам в игрушках для мальчиков. В последние годы отставание от Hasbro и других гигантов в этом сегменте только увеличивалось. Компьютеры, приставки, гаджеты были для Mattel тем самым Святым Граалем, который укрепил бы ее позиции и увеличил долю рынка. Руководствуясь примерно такими соображениями, в мае 1999 года Барад купила Learning Company, одного из важнейших производителей образовательно-развлекательных программ и видеоигр для малышей. Сделка еще не была закрыта, когда руководство Learning вдруг объявило о неожиданных убытках. Ситуация не выправилась ни в следующем квартале, ни через год, серьезно подпортив итоговую отчетность. Пытаясь восстановить прибыльность купленной компании, Mattel забрасывала ее инвестициями, пропадавшими, как в черной дыре. Не помогла даже волна сокращений и очередное урезание постоянных издержек. Масла в огонь подлила проблема с ритейлерами: крупнейшие сети Wal-Mart и Toys’Я’Us приняли политику ежегодного возврата неликвидных товаров производителям. Компания не вняла предостережению и не стала корректировать объемы производства. В результате два года подряд ее склады переполнялись никому не нужными игрушками, быстро терявшими популярность — ведь к этому времени около 80% ассортимента компании обновлялось ежегодно. Ошибки управления привели к тому, что за два года, с 1998 го по 2000 й, стоимость акций упала с 45 до 10 долларов за штуку. В итоге совет директоров настоял на принудительной отставке Барад в феврале 2000 года. Экс-руководитель оказалась не лыком шита: пришлось выплатить ей около 50 миллионов отступных.

     На  все руки

     Спасти  компанию от краха могло только чудо. Оно не заставило себя ждать, явившись в лице нового генерального директора Роберта Экерта. Вопреки традиции назначать главу из рядов своих сотрудников совет директоров предложил это кресло человеку, прежде не имевшему никакого отношения к игрушкам (не считая того, что он вырастил четверых детей). Вплоть до мая 2000 года, когда Экерт официально занял кабинет CEO, он работал в пищевой компании Kraft Foods. Отсутствие опыта не создало никаких трудностей: Экерт энергично взялся за работу и сумел вывести Mattel из кризиса.

     Первым  его шагом стало избавление от злополучной Learning Company. Стремясь побыстрее сбыть ее с рук, Экерт отдал фирму даром группе компаний Gores, подписав лишь неопределенный договор о претензии на часть «возможных будущих доходов» или прибыли от продажи, если таковая последует. При этом Mattel погасила 500-тысячный долг Learning, из-за чего ее собственные чистые убытки за год составили более 430 млн долларов. Впоследствии вернуть удалось только 21 миллион — такую сумму Gores отдала назад, когда перепродала Learning. Тем не менее радоваться стоило хотя бы тому, что в статье расходов больше не значилось бездонных пропастей. Затем Экерт запустил план обширного финансового переустройства. Цель была проста: сэкономить 200 млн долларов в течение ближайших двух лет. Компания закрыла фабрики в Кентукки и Мексике, ликвидировала несколько международных офисов и уволила две с половиной тысячи сотрудников из своего сравнительно скромного штата в 27 тысяч.

     Дальновидность  Роберта Экерта, впрочем, проявилась не столько в умении сокращать и урезать, сколько в способности быстро действовать и окружать себя мудрыми помощниками. Первым человеком, которого Экерт нанял, стал Джозеф Экрот: бывший сотрудник General Electric возглавил службу информационных технологий. В то время информационная инфраструктура компании была откровенно устаревшей: около двухсот разрозненных систем в производстве и управлении запасами и транспортные средства, не способные легко и быстро предоставлять нужную информацию. Более 80 процентов систем и приложений создавались местными «левшами». Шестьсот технических специалистов, составлявших службу ИТ, целыми днями занимались поддержкой существующего программного обеспечения и разработкой интерфейсов, объединяющих новые и старые приложения. «С первого взгляда я понял, что информационная инфраструктура здесь была фактором, ограничивающим производительность труда сотрудников и эффективность бизнеса», — вспоминает Экрот.

     Его подход к реанимации службы оказался весьма нестандартным: он стал вмешиваться  во все операции и процессы компании, не замыкаясь в рамках информационных технологий. Роберт Экерт поставил перед ним три задачи: построение брендов, сокращение издержек и повышение квалификации сотрудников. И он воспринял их как прямое руководство к действию. Вместе с бренд!менеджерами Экрот перезапускал сайты продуктов. Вместе с финансовым директором внедрял формулу «сверхскоростного экспресса», почерпнутую из управленческой практики GE, — 15-процентное сокращение издержек в семи категориях расходов. Вместе с эйчарами разрабатывал систему квалификационного рейтинга работников. На его счету также открытие нового тренингового центра для управленцев и корпоративная программа профессионального роста.