Приведем  пример. На данный момент на предприятии  руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились три основные:

1. Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия;
2. Устаревшее оборудование не позволяет расширить производство;
3. Слабая система стимулирования рабочих и служащих.

      Для решения данных проблем может  быть подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая – в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы генеральный директор, заместитель генерального директора по финансам, заместитель директора по производству, главный бухгалтер, в меньшей степени – инспектор по кадрам. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами) за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.

      Многие  менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают  эту процедуру со дня на день, с недели на неделю. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

      Эффект  от применения метода делегирования  полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации. Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач. Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

      На  практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение «чем жестче, тем лучше» стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

Раздел 3. Спецвопрос

3.1. Ситуация №2

 

      Когда Петров погрузился в работу каждого  из своих подчиненных, чтобы определить источник их проблем, он обнаружил, что Иванова, которая была одним из лучших техников и к тому же имела самый большой стаж, допустила ошибки в лабораторном отчете, сделанном накануне. Он вызвал ее для беседы, надеясь не только сбить с нее спесь, но и устроить на ее примере показательный урок для других техников.

      Начав разговор с Ивановой, он, не теряя  времени, перешел сразу к сути: «Я просматривал Вашу вчерашнюю работу, похоже, что Вы допустили некоторые ошибки». Иванова была застигнута врасплох, смутилась и почувствовала недоверие, ведь она считала себя одним из лучших техников отдела. Затем Петров обвинил ее в упрощении предписанного курса и в том, что она вообще безответственна и неаккуратна. Услышав ее возражения, он противопоставил им результаты представленные в отчеты, и заявил ей: «Вам следует лучше стараться! Я не допущу, чтобы подобная работа выходила от нас! Смотрите, чтобы такого больше не было, слышите?» После того, как Иванова неохотно извинилась, так и не понимая, откуда могли взяться такие ошибки, Петров просто сказал: «Хорошо. Теперь возвращайтесь к работе. Помните о репутации этого отдела!»

 

3.2. Ответы на вопросы

 
     

1. Если  бы Ваш начальник говорил с Вами как Петров с Ивановой, какой была бы Ваша ответная реакция?

     Если  бы я была на месте Ивановой, то во время разговора я бы начала защищаться. Необходимо было признать допущенные в отчете ошибки. Но обвинения в безответственности и неаккуратности я не признала бы. 

     

2. Что бы Вы думали и чувствовали, выйдя из кабинета после этой встречи?

     Выйдя из кабинета, я чувствовала бы обиду  из-за незаслуженных обвинений. Одновременно я бы испытывала чувство стыда за то, что допустила ошибки и тем самым подвела отдел. 

     

3. Что Петров передал Ивановой, не сказав, этого открыто?

     Петров  хотел укрепить свой авторитет, причем не только в глазах Ивановой, но и сотрудников всего отдела. Думаю, что Петров на самом деле чувствует в Ивоновой конкурента, и таким способом хочет показать ей, что он главный. 

     

4. Чего  Петров хотел добиться в этой встрече  с Ивановой? Вы считаете, что его коммуникативные старания были успешны?

     Если  он преследовал цель доказать свое превосходство, то он ее добился. Что  касается непосредственно микроклимата коллектива, то он его испортил, вызвав чувство обиды у Ивановой. Коммуникативные старания не были успешны, так как ситуация не была рассмотрена нормально, то есть в спокойной и доброжелательной беседе. Обвинения должны были иметь место, но за конкретные упущения в работе Ивановой – ошибки в отчете.

 

5. Как бы Вы могли справиться с этой ситуацией, если бы начальником были Вы? Какие уроки коммуникации Вы держали бы в уме?

     Вызвав  к себе Иванову, я бы указала на ошибки. Затем выслушала бы ее объяснения. Сказала бы следующее: «Я попрошу Вас устранить ошибки в отчет и завтра утром представить мне исправленный отчет. Я уверена, что с Вашим опытом работы это не доставит Вам особого труда». И выразила бы надежду, что в дальнейшем таких ошибок не повторится, дабы не подрывать авторитет отдела в целом.

 

Заключение

 

     Все организации осуществляют горизонтальное разделение труда, разбивая всю работу на составляющие ее задачи. Более крупные организации осуществляют такое разделение, создавая отделы или подразделения, которые далее подразделяются на более мелкие единицы. Управление необходимо для координирования всех задач организации.

     Управление  – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации через других людей. Все руководители выполняют эти функции и играют несколько других ролей, таких как обработчика информации, лидера, лица, принимающего решения.

     Более крупные организации имеют такой  объем управленческой работы, что  им необходимо вертикальное разделение труда. Создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы. Традиционно выделяются три уровня управления:

• менеджеры низового звена (младшие начальники) наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами;
• руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев. Их работа значительно варьируется от организации к организации;
• управленцы высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.

     Делегирование представляет собой передачу задач  и полномочий получателю, который принимает на себя ответственность за них. Ответственность и обязательство выполнять задачи и отвечать перед начальником за их успешное завершение не могут быть делегированы.

       Полномочия представляют собой  ограниченное право использовать  ресурсы организации для выполнения делегированных задач. Переданные лицам, имеющим право распоряжаться, они называются линейными полномочиями.

     Полномочия  ограничены планами, процедурами, правилами  и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней  среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

     Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

     Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

     Число работников, подчиняющихся непосредственно  руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

     Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

     Делегирование редко бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

     Если  менеджер хорошо играет свою роль и  правильно следует принципу делегирования  полномочий, его работа всегда будет  эффективной, а, значит, и высокооплачиваемой.

 

Литература

 
     

1. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. – М.: Инфра – М, 2001.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гадарики, 2003.
3. Г. Минцберг. Природа управленческой работы. – М.: Дело, 1985.
4. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учеб. пособие, изд. 2-е, доп. и перераб. – Таганрог: ТРТУ, 2003.
6. Кунц Т., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 1981.
7. Мерзлякова С. «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования», http://www.ludidela.ru/0011/0011-34-20.html
8. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2005.
9. Потапов С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте // Управление компанией, №12, 2004.
10. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 1993.

 

 

  Приложение 1

 

     

     Рис. 1. Классическая концепция организационных  полномочий. 

     

     Рис. 2. Концепция принятия организационных  полномочий.

 

     

       Приложение 2

       
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат. 

     Вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными  полномочиями в пределах своего структурного подразделения.