1.5. Препятствия эффективного 
делегирования

     Факт, что делегирование часто оказывается  безрезультатным, даже при всеобщем признании его важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, – вот главные примеры.

     Подчиненный может сделать относительно мало для того, чтобы устранить психологические барьеры для делегирования, имеющиеся у начальника. Даже постоянная прекрасная работа может игнорироваться чрезмерно беспокойным боссом. Однако существует многое, что руководители могут сделать для улучшения своей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

     Менеджеры могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.

     Может быть, самыми важными путями к обеспечению  эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.

     Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность (принцип соответствия). Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

     К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

     Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

     Эти вознаграждения могут выступать  почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы – все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования самих менеджеров за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Раздел 2. Практическая часть

2.1. Характеристика 
ОАО «Бекетовский хлеб»

     Открытое  акционерное общество «Бекетовский хлеб» учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721. Устав открытого акционерного общества «Бекетовский хлеб» зарегистрирован постановлением администрации Кировского района г. Волгограда 11 февраля 1993 года с присвоением номера государственной регистрации № 431.

     Полное  фирменное наименование Общества на русском языке: открытое акционерное общество «Бекетовский хлеб». Место нахождение акционерного общества: г. Волгоград, Кировский район. Почтовый адрес: 400057, ул. Генерала Шумилова, 15.

     ОАО «Бекетовский хлеб» занимается производством и реализацией хлебобулочных и кондитерских изделий. В целях снижения затрат по транспортировке продукции на заводе создан автотранспортный парк, деятельность которого связана с доставкой продукции собственного производства до торговых точек. Создана сеть торговых точек: 12 киосков и один магазин, торгующие продукцией собственного производства.

     Основным  направлением производства является производство хлебобулочных изделий, производство кондитерских изделий является дополнительной отраслью. ОАО «Бекетовский хлеб» предоставляет продукцию в широком ассортименте, включающем более 100 наименований. Значительными видами продукции являются хлеб белый, батон нарезной и сушка горчичная. Остальные виды продукции занимают незначительную долю в общем производстве.

     Организационная структура управления на ОАО «Бекетовский хлеб» является линейно-функциональной (Приложение 3). Как можно видеть из рисунка для данной схемы управления типична рациональность,  ответственность   и   иерархичность. Следовательно, для ОАО «Бекетовский хлеб» характерен бюрократический  тип организации управления. Линейный вид организационной структуры определяется малыми размерами предприятия (можно соотнести его с цехом или участком большего предприятия)  и отсутствием в нем научных  и  проектных  организаций, разветвлённой системы связей с поставщиками и потребителями.

     Предприятие производит продукцию для потребителей г. Волгограда и Волгоградской области. Рынком сбыта ОАО «Бекетовский хлеб» является круг фирм разного масштаба и индивидуальных предпринимателей. Самые крупные клиенты – сетевые магазины: «МАН», «Радеж», «Магнит», «Перекресток».

     Основными конкурентами ОАО «Бекетовский хлеб» являются: Хлебозавод № 5, ЗАО «Красноармейский хлеб», а также мини-пекарни «Теплый хлебушек» и «Динжос».

     Продукция фирмы является конкурентоспособной, контроль качества, упаковка и транспортировка  находятся на высоком уровне. Качество и цены удовлетворяют заказчиков, предприятие работает с полной загрузкой.

2.2. Анализ распределения задач, 
полномочий и ответственности 
на ОАО «Бекетовский хлеб»

      ОАО «Бекетовский хлеб» действует в лице генерального директора на основании Устава. Предприятие распоряжается уставным капиталом на основе хозяйственного ведения. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности генеральный директор, заместитель генерального директора по финансам, заместитель генерального директора по производству, начальник транспортного цеха, начальник хлебобулочного цеха, начальник кондитерского цеха, главный бухгалтер, бухгалтер-кассир являются лицами с персональной материальной ответственностью.

      Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на ОАО «Бекетовский хлеб»на основании типовых должностных инструкций каждого административного работника данного предприятия.

      Генеральный директор управляет предприятием, отдает приказы и распоряжения, ведет переговоры с заказчиками, принимает решение об изменении штатного расписания, является представителем интересов фирмы перед другими физическими и юридическими лицами. Делегирование полномочий директора в принятии мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами осуществлено старшему инспектору отдела кадров. Защита имущественных интересов предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления осуществляется юристом как при участии генерального директора, так и без него.

      Заместитель генерального директора по производству управляет производством, работой цехов, в его ведении находятся отгрузка и поставка продукции, закупка сырья и материалов.

      Заместитель генерального директора по финансам анализирует финансово-экономическое положение предприятия, подготавливает документы для получения кредитов, обосновывает цены на продукцию. Проводит экономический анализ хозяйственно-финансовой деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат. Помощь в этом ему оказывает экономисты планово-экономического отдела.

      Начальник транспортного цеха ответственен за отгрузку и перевозку продукции, распоряжение транспортом предприятия. Ему подчиняются 35 водителей.

      Начальники  хлебобулочного и кондитерского  цехов управляют основным производством. Они определяет производственную необходимость закупок материалов и сырья, управляет рабочим персоналом через бригадиров. Являются лицами, ответственным за отгрузку продукции.

      Главный бухгалтер является ответственным  лицом за ведение бухгалтерского учета на предприятии. Отдел бухгалтерии осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии. Учитывает поступающие денежные средства, товарно-материальных ценностей и основных средств. Своевременно отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнение смет расходов, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности организации, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

      Юрист осуществляет представительство интересов  предприятия в суде, составляет иски, отзывы на иски, договора.

      В результате анализа распределения  полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей, как показывает практика, генеральный директор ОАО «Бекетовский хлеб» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, решением проблем с высокой кадровой текучкой, общением с заказчиками, проблемами кредитования предприятия).

2.3. Предложения по совершенствованию 
делегирования полномочий 
на ОАО «Бекетовский хлеб»

      На  основании проведенного анализа  распределения прав и обязанностей на ОАО «Бекетовский хлеб» можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

      Во-первых, это часто повторяющаяся работа – та, что делается изо дня  в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда  полномочия будут переданы подчиненным, директор будет весьма существенно разгружен.

      Стоит также делегировать работу, в которой  генеральный директор является экспертом – именно в его «обязанностях» лежит постоянное «выбивание» кредитов в банках для процесса воспроизводства. Данная область работы мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Тому, в чем генеральный директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель генерального директора по финансам). При этом накопленный опыт генерального директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие.

      Делегируя работу генерального директора по обсуждению проектов заказчиков, их требований и дополнительных условий начальнику коммерческого отдела, по решению проблем с прогулами и пьянством работников – бригадирам, можно развивать этих менеджеров, разнообразить их рутинные обязанности; мотивационный эффект от данного приема скажется на укреплении командного духа.

      На самом деле достижение конечного результата работы предприятия стратегически «закладывается» уже в управленческое решение на стадии его подготовки. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были – какие стали – какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.