Смешанная референция — это сочетание и того, и другого, является наиболее универсальным.

    Примеры вопросов:

1. Как Вы определяете, что добились в этом успеха?
2. Как Вы определяете, успешно ли прошли переговоры с клиентом?
3. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему?
4. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете?

 

2. Стремление - избегание

    «Стремление — избегание» —  речевая характеристика, формально выражающаяся в появлении отрицания (например, НЕконфликтный), слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление).

     Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для сотрудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

    Примерные вопросы:

    1. Что для Вас важно в работе?

    2.  Какой клиент для Вас оптимален?

    3. Какой коллектив для Вас   оптимален?

    4. Опишите идеальное для себя  место работы.

    5. Опишите оптимального для Вас руководителя/подчиненного.

3. Процесс - результат

    Одним из значимых факторов, которые определяют эффективность будущего сотрудника, является его ориентированность в той или иной степени на процесс или результат.

     Например, к видам работ, где однозначно предпочтительна мотивация на результат, относятся большинство должностей, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, все должности, на которых основной задачей человека является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно больше процедур и процессов, следовательно, люди, ориентированные на процессы и мотивированные стабильностью и плавным течением жизни, лучше нам подойдут.

    Примерные вопросы:

1. Что Вам больше всего нравится в продажах/работе секретаря и т. д.?
2. Как бы Вы определили, что такое успешный... {название должности, понятной оцениваемому кандидату)?
3. Что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок?
4. Как Вы организуете свою работу?
5. Опишите свой самый удачный проект/период работы.
4. Сходство – различие

    Тяготение к сходству означает стремление к компромиссам в конфликтных ситуациях, чувство комфорта в ситуациях, хотя бы частично знакомых по прошлому опыту. Такие люди бывают очень успешны в разрешении конфликтов, с удовольствием находят и обсуждают общие интересы с окружающими. Люди, тяготеющие к различию, предпочитают обращать внимание на отличия, им бывает весьма сложно успешно решать конфликты, однако именно склонность к поиску различий ведет ко многим изобретениям.

    Примеры вопросов:

1. Сравните свое последнее место работы с предыдущим.
2. Сравните, пожалуйста, подход к продаже оптовой и розничной.
3. Сравните систему работы «бизнес — бизнес» с работой в системе «бизнес—клиент».
5. Склонность к позиционированию себя в рабочих отношениях:

    «Одиночка»  — «Менеджер» —  «Командный игрок»

    Суть  данного метода в том, что человеку задаются вопросы о его предыдущей работе, достижениях и т. п., при этом мы обращаем особое внимание на то, каким образом человек позиционирует себя по отношению к другим участникам событий.

    Примеры вопросов:

1. Опишите свое самое большое достижение/2-3 основных достижения.
2. Опишите свой самый интересный рабочий проект.
3. Опишите свой опыт работы на предыдущем месте.

    Очень важно, чтобы в вопросах не звучало  что-то вроде «Ваша роль в команде», так как данная формулировка уже подсказывает, что человек должен позиционировать себя по отношению к команде, и мы можем получить ответ с низкой степенью достоверности.

2. Case – интервью или ситуационное интервью

    Рассматриваемая методика основана на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

    Кандидат  в ситуации интервью, безусловно, старается  давать так называемые социально-желательные  ответы, т. е. показывает, какое поведение  он считает социально правильным. Вот тут и можно оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую будет выполнять кандидат.

    Принцип построения CASE

    Вы  строите ситуацию, которая позволяет  проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например, необходимо проверить, что человек считает более важным: коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, надо построить ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.

    Примерное построение такого CASE:

    «Вы получили партию крема (чипсов, лекарств и т.п.), срок хранения которых истекает из-за сложностей с таможней. Вы можете:

     а) продать его дистрибьюторам по базовой цене, скрыв этот факт (такая возможность априори есть);

    б) продать его дистрибьюторам с большой скидкой, сообщив им этот факт;

    в) возвратить его поставщику, понеся при этом финансовые потери, не смертельные для Вашей компании.

    Выберите  вариант, обоснуйте».

    Условно CASES можно разделить на три большие группы:

    а) проверяющие конкретные навыки (любые);

    б) проверяющие ценности и взгляды;

    в) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

3.3. Проективные вопросы  и проективное  интервью

    Методика  основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

    Проективные методики основаны на том, что человек  склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность получения большого количества социально-желательных ответов.

    Принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря  меньшей вероятности социально-желательных ответов.

    Правила проведения проективного интервью:

• Вопросы задаются в быстром темпе и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов.
• Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально-желательных или заведомо ложных ответов.
• Форма вопроса должна быть открытой.
• Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими блоками, так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроиться» и дать социально-желательный ответ.
• Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.

Приведем  примеры вариантов ответов и  их интерпретации:

    Вопрос: Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других — нет?

    - Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет (позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда).

    - Платить надо достаточно (оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево).

    - Где-то просто нечего украсть (аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Также, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки).

    - Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу (позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек). 
 
 

Заключение

    Сейчас  почти никого не нужно убеждать в  том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро  подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда.

    Нам нужны «правильные» люди на «правильном  месте».

    Методы  оценки кандидатов, рассмотренные в данной работе, не являются единственно правильными и дающими стопроцентный результат: такого результата не дает ни один метод. Однако можно подобрать для себя подходящий инструментарий, постепенно определить, что лучше получается и больше нравится, а затем применять это на постоянной основе.

    Главное — понять кандидата как можно  лучше и суметь правильно выстроить систему ситуационного руководства, начиная с самого первого дня его работы в компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Жечко Т.М. Как оценить человека за полчаса (+ CD) – СПб.: Питер, 2008. – 160 с.: ил. – Серия «Кадровый вопрос»)
2. Л. Томас, Н. Еременко. Управление персоналом, с. 104.
3. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 160 с.