Интерактивное планирование в менеджменте

     2.3 Планирование средств

     Расхождения между базовым сценарием и идеализированным проектом совершенствования планируемой системы составляют проблемы, которым посвящается остальная часть процесса планирования. Как и всякие другие, они могут быть решены, разрешены или сняты. Акофф пишет, что решить проблему — значит получить удовлетворяющий результат, разрешить — получить оптимальный результат и снять — устранить или значительно уменьшить проблему. Решение основывается в основном на опыте и субъективных оценках, разрешение — на эксперименте и научном анализе, а снятие — на перестройке порождающей проблему системы. Снятие проблем требует опыта и экспериментирования, научных знаний и в особенности творчества.

     Творчество  определяется главным образом как вопрос выявления самоограничений, устранения их и исследования последствий. Такие ограничения выясняются в ходе получения ответов на четыре вопроса, которые неизбежно связаны с подготовкой штурма любой проблемы:

     Каковы  релевантные переменные? Какие из них можно контролировать, а какие нет? Каким ограничениям они подвержены? Каково взаимодействие   этих   переменных, ведущее к получению результата?

     Множество релевантных переменных, рассматриваемых  при попытках достичь запланированных  целей, может быть увеличено путем: 1) расширения участия в формулировании средств, так чтобы по возможности больше точек зрения было представлено; 2) создания атмосферы, которая поощряет и поддерживает нетрадиционные и творческие предложения, и 3) изучения возможностей воздействия на систему, часть которой содержит проблему.

     Переменные, которые кажутся не поддающимися контролю, могут быть поставлены под полный или частичный контроль с помощью одной или некоторого сочетания из трех стратегий: 1) понижение чувствительности системы к воздействиям неконтролируемой переменной, 2) влияние на поведение индивидов и/или организаций с помощью подходящих рычагов и 3) сотрудничество центров принятия решений, обычно действующих независимо друг от друга.

     Обычно  ограничения представляются установленными извне. Они кажутся либо очевидными, либо внедренными вышестоящим начальством. «Очевидность» означает нежелание проверить истинность утверждаемого, но не ее безусловность. А значит, сомнение в очевидности — весьма плодотворный путь генерирования творческих подходов к проблемам. Приписывание ограничений вышестоящей власти зачастую лишь просто подходящий путь избавления от ответственности за выявление последствий устранения ограничений.

     Теперь  прежде чем выбрать одно из сформулированных альтернативных средств, им следует дать оценку, если потери, связанные с выбором не самого лучшего или недостаточно хорошего из имеющихся средств, могут быть высокими. Такая оценка может быть проведена экспериментально, как, например, в хорошо спроектированном рыночном испытании. Однако экспериментирование может быть дорогостоящим, требующим затрат времени и в некоторых обстоятельствах недоступным из-за правовых или административных ограничений. В таких случаях обеспечить эффективный путь проведения необходимых оценок может использование моделей.

     Модели  — это упрощенные отображения реальности. Среди них Акофф выделяет три основных категории и их сочетания: изобразительные, аналоговые и символические. В первой релевантные свойства реальности представлены теми же свойствами, как правило (но не обязательно), с изменением масштаба. В аналоговых реальные свойства представлены другими качествами, которыми легче манипулировать. В символических моделях свойства и связи между ними представлены символами.

     Некоторыми  символическими моделями можно манипулировать математически, для обеспечения оценки альтернативных средств. Это удается, когда альтернативы могут быть охарактеризованы множеством значений разделенных переменных. Многие из этих оценочных процедур имеются в виде программ для ЭВМ, другие легко программируются.

     Возможна  также экспериментальная оценка альтернативных средств с помощью моделей любого из указанных трех типов. Такое подмененное экспериментирование называют имитацией. Когда изучаемое явление связано с одним или большим числом лиц, принимающих решение, а их поведение нельзя полностью охарактеризовать в модели, данный центр принятия решений или что-либо заменяющее его могут быть введены в эксперимент. Подобную имитацию называют игровым моделированием. Игра — это эксперимент, проводимый в моделируемой среде и дающий возможность получить из экспериментального поведения обоснованные выводы относительно поведения в отображаемой среде.

     Полезность  моделей при оценке средств в  конечном итоге зависит от того, являются ли они описательными или объяснительными по отношению к изучаемому явлению. Дескриптивные модели в лучшем случае могут быть использованы только для прогнозирования того, что случилось бы, если бы не было запланированного вмешательства. Но поскольку средства и есть планируемые вмешательства, для их оценки описательные модели бесполезны. Проектирование эффективной оценки средств требует особой компетентности в конструировании моделей, в их математическом исследовании, в проектировании как естественных, так и имитируемых экспериментов и в проведении статистического анализа данных, получаемых от экспериментов обоих типов.

     Хорошо  проведенная оценка средств зачастую может привести к формулировке новых средств — лучших, чем все ранее испытанные. Более того, она может также подсказать, как сформулировать средства, поддающиеся улучшению по мере их использования, облегчая тем самым обучение и адаптацию.

     2.4 Планирование ресурсов

     Планирование  ресурсов включает определение: 1) количества и вида каждого типа ресурсов, требующихся для применения планируемого средства, 2) наличия каждого из них, 3) величины разрыва между потребностями и наличием и 4) как этот разрыв устранить. Акофф рассматривает четыре типа ресурсов: входные (основные и вспомогательные материалы, энергия и услуги), сооружения и оборудование, кадровые и финансовые.

     Планирование  ресурсов должно учитывать их потенциальную дефицитность и дороговизну. Есть три способа: обойти эти возможные трудности: заменить другими ресурсами, вертикальная интеграция, изменение технологии или изделия. Если дефицит и дороговизна вероятны, рекомендуется разрабатывать ситуационные планы.

     Огромную  помощь в планировании сооружений и  оборудования могут оказать математические модели и процедуры получения с их помощью решений проблем. Они дают возможность установить такие параметры, как размер будущих предприятий, их расположение, момент ввода производственных мощностей, распределение работ между ними и источники их снабжения. Аналогично обстоит дело и с оборудованием. Для принятия плановых решений математических процедур обычно недостаточно, поскольку используемые модели редко могут включать все релевантные переменные, в особенности качественные. Следовательно, необходима, как правило, некоторая доля субъективных оценок, чтобы отрегулировать результат математической процедуры.

     Планирование  кадров, в общем, наименее разработанный аспект планирования ресурсов. Обычно планирование кадров выполняется с использованием экстраполяции для оценки будущих потребностей. Такие операции могут в лучшем случае обеспечить лишь сохранение ранее достигнутых уровней эффективности. Эффективное планирование кадров требует разработки функций «затраты — выпуск», которые показывают причинную связь между численностью и типом персонала, с одной стороны, и достигнутыми им результатами — с другой. Для разработки таких функций обычно нужны некоторые эксперименты, многие из которых могут быть проведены без серьезного нарушения текущих операций. Даже частичная информация и знания, получаемые при этом, могут зачастую обеспечить значительные улучшения в использовании кадров.

     Эффективное использование кадров может иногда быть следствием применения соответствующим образом спроектированных систем стимулирования. Плановики в корпорациях должны быть озабочены «человеческим» использованием человеческих существ, поскольку люди могут как разрушить план, так и умножить его выгоды. Что именно они сделают, зависит от того, насколько хорошо их собственные цели скоординированы с целями организации.

     Результаты  планирования ресурсов трех предшествующих типов обеспечивают входную информацию для финансового планирования. Такое планирование значительно облегчает использование финансовой модели корпорации. Акофф пишет о том, что модель этого типа обычно имеет четыре взаимозависимых подмодели: для потребностей в капитале, производственных затрат и накладных расходов, сбыта и финансовых возможностей. Подобные модели можно использовать для исследования финансовой реализуемости и желательности альтернативных планов, указывая, какие изменения могут потребоваться для их последующего улучшения. Их можно использовать также для определения финансовой чувствительности планов к разнообразным изменениям в деловом окружении.

     Каким бы хорошим ни был план корпорации в других отношениях, он не будет  хорошим планом, если его ожидаемые финансовые следствия не являются по меньшей мере удовлетворительными. Следовательно, финансовое планирование — это основа планирования в корпорации.

     2.5 Реализация и контроль планов

     Последняя фаза интерактивного планирования связана  с осуществлением решений, принятых на предыдущих фазах, и контролем их реализации и последствий. Именно через реализацию и контроль обеспечивается непрерывная обратная связь. Все это в сочетании с наблюдением за данной организацией и ее окружением обеспечивает входную информацию для непрерывного планирования и делает возможным улучшение его результатов.

     В этой последней фазе цикла планирования принимаются решения, определяющие, кто должен отвечать за действия, что должно быть сделано и когда. Такие решения требуют детализации ранее принятых плановых решений в виде ряда заданий и графиков. Они должны разрабатываться совместно теми, кто будет ответствен за их выполнение, теми, кому они подчинены, и теми, кто подчинен им. Ответственность за координацию заданий и графиков должна оставаться за комитетами по планированию. Информация ко всем заданиям и графикам должна быть представлена планирующему органу корпорации, чтобы он смог составить себе полную картину, и был в состоянии оценивать реализацию плана.

     Заключение

     Участием  в планировании должны быть по возможности  широко охвачены все заинтересованные лица. Планирование должно быть непрерывным и предусматривать взаимодействия между всеми частями организации. Оно должно состоять из пяти фаз: 1) формулирования «проблемного месива», 2) определения целей, 3) выбора средств их достижения, 4) планирования получения (выработки) и распределения ресурсов, требуемых для применения выбранных средств и 5) проектирования реализации этих средств и контроля за их реализацией и эффективностью. Данный процесс интерактивного планирования в наибольшей степени соответствует методологии системного анализа.

     Процесс интерактивного планирования и требует  и вознаграждает. Он требует времени, усилий и ресурсов, но не столь огромных. Поскольку он предполагает участие многих, время и старания разделяются. Следует добавить, что для налаживания процесса, создания облегчающих его форм и процедур нужно больше времени, чем для поддержания их работы.

     Интерактивное планирование вознаграждается продвижением к идеалам, получаемым от этого удовольствием, а также личным и организационным развитием. Обеспечивая благоприятную возможность сочетать игру и обучение с работой, такое планирование позволяет наслаждаться высоким качеством трудовой жизни, что делает его одним из наиболее перспективных подходов. 
 
 
 
 
 
 
 

      Библиографический список использованной литературы 

1. Акофф Р. Планирование будущего корпораций. – «Прогресс», 1985. – 328 с.