Интерактивное планирование в менеджменте

     Стратегическое  планирование состоит из выбора средств, задач и целей, но идеалы задаются или устанавливаются вышестоящим высшим руководством, либо традиционны. Такое планирование бывает, как правило, долгосрочным.

     Стратегическое планирование характерно для преактивистов, которые держат в поле зрения более длительный период, чем тот, который охватывает план. В этом смысле они смотрят дальше, чем реактивисты или инактивисты.

     Нормативное планирование требует открытого выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет фиксированного горизонта. Подобное планирование присуще интерактивистам. Идеалы играют в таком планировании решающую роль.

     Рассмотренные четыре типа планирования получают все  более широкое распространение. Оперативное планирование является наиболее краткосрочным и наиболее часто осуществляется в небольших подсистемах организации независимо. Тактическое планирование учитывает среднесрочную перспективу и охватывает взаимосвязи между подсистемами организации и между ними и организацией как целым. Стратегическое планирование является долгосрочным и охватывает не только внутренние отношения, но и отношения между организацией как целым и ее «деловым» окружением, с которым она непосредственно взаимодействует и на которое оказывает определенное влияние. Нормативное планирование неопределенно по срокам и распространяется на все внутренние и внешние взаимоотношения, включая связи между организацией и ее фоновым окружением, на которое она не оказывает влияния, но которое само на нее воздействует.

     Ниже  представлена идеализированная схема  партисипативного планирования. На практике осуществить её довольно сложно, но возможно достаточно близко к ней  приблизится.

     Рисунок 1.

     

     На  рис. 1 представлена простая трехуровневая  организация с традиционной структурой. Однако эту схему можно отнести к организации любого размера и любой структуры. Предположим, что три уровня на схеме соответствуют корпорации, отделению и отделу. Каждый прямоугольник представляет какое-то подразделение. Маленький кружок наверху каждого прямоугольника обозначает руководителя подразделения. Все сотрудники подразделения имеют возможность участвовать в планировании деятельности этого подразделения.

Существенными элементами схемы являются (плановые) комитеты, представленные на схеме более крупными кружками. Руководитель каждого подразделения, ведущий планирование в своем подразделении, подчинен комитету. Каждый комитет, за исключением высшего и низших состоит из следующих членов:

1)   подчиненный ему руководитель подразделения: например, начальник подразделения 1.1 является членом комитета 1.1;

2)   непосредственный начальник руководителя  подразделения: например, руководитель   подразделения 1 является   членом   комитета     1.1     (а   также    комитетов 1.2,..., 1.n);

3)   непосредственные подчиненные руководителя  подразделения: например, руководители подразделений 1.1.1, 1.1.2,..., 1.1.n являются членами комитета 1.1.

     Таким образом, в каждом комитете представлено три уровня. Все руководители, кроме высшего и низших уровней, являются членами комитетов на трех уровнях: ближайшего сверху, собственного и ближайшего снизу. Поэтому в организации, насчитывающей пять уровней, руководители центрального уровня взаимодействуют со всеми пятью уровнями: с двумя вышестоящими — в комитетах промежуточного между средним и высшим уровня, с двумя нижестоящими — в комитетах уровня между нижним и средним. Обширность вертикального взаимодействия делает возможной эффективную интеграцию планирования в подразделениях.

     На  низшем уровне все члены подразделения  являются членами комитета своего уровня. Комитет высшего уровня должен включать высшее руководство (руководителя подразделения 1), его непосредственных подчиненных (например, 1.1, 1.2,..., 1.n), представителей «акционеров», не работающих в организации (например, вкладчиков и потребителей), и представителей, избранных каждым уровнем организации, не представленным в комитете иным путем. Тогда комитет высшего уровня отразит интересы системы, частью которой является данная корпорация, самой корпорации и подсистем, а также индивидов, из которых она состоит.

     Каждое  подразделение само составляет свой план. Оно должно быть свободно в  выборе любых плановых решений, если они не влияют на какие, либо подразделения этого и вышестоящего уровней и не требуют никаких ресурсов кроме тех, которыми уже располагает данное подразделение. Плановые решения, не удовлетворяющие этим условиям, должны быть представлены на утверждение в комитет вышестоящего уровня.

     Каждый  комитет выполняет две основные функции. Во-первых, он должен координировать планы нижестоящего уровня. Поскольку большинство членов в каждом комитете, кроме высшего, составляют руководители подразделений нижестоящего уровня, это действительно самокоординация. Во-вторых, каждый комитет должен объединять планы данного уровня и соседних сверху и снизу, если это возможно. Каждый комитет разъясняет планы своего уровня выше и нижестоящему уровням.

     Если  плановый процесс, построенный по такой  схеме, добавляется к нагрузке и  без того перегруженных руководителей, то независимо от того, насколько он хорош теоретически, практически он неосуществим. Однако, хотя он кажется нагрузкой для них, фактически это не так.

     Определив интерактивное планирование как  в наибольшей степени отвечающее требованием системного подхода, оно будет рассмотрено подробнее. 
 
 

     Глава 2.Интерактивное планирование

     Интерактивное планирование можно разбить на стадии. Данные стадии можно представить  в следующем порядке, хотя порядок  для них является не обязательным. Акофф выделяет пять стадий планирования.

1.  Формулирование «проблемного   месива»: определение системы опасностей и возможностей, перед лицом которых стоит организация.

2.  Планирование целей: выявление целей, которых будет добиваться организация. Именно на этой стадии проектируется желаемое будущее.

3.  Планирование средств достижения целей: выбор или создание средств, с помощью которых будут достигаться поставленные цели. Именно на этой стадии разрабатываются пути   приближения к желаемому будущему.

4.  Планирование ресурсов:   определение    объемов   и структуры необходимых ресурсов,    времени, когда они понадобятся, способов    получения тех из них, которые сейчас недоступны.

5.  Проектирование внедрения и контроля: кто их осуществляет, когда и где; как будет контролироваться внедрение и его последствия.

Рис.2 Цикл интерактивного планирования

 

     2.1 Формулирование «проблемного месива»

     Проблемное  месиво», которое предстает перед  корпорацией в случае незначительного изменения ее самой и ее окружения, — это ее будущее, предопределяемое ее текущим состоянием. Проблемы и возможности ее сегодняшнего состояния сформированы теми проблемами, с которыми она столкнется при условии неизменности.

     Формулирование  «проблемного месива» корпорацией требует системного анализа, анализа помех ее развитию и разработки проекций в будущее. Результаты этих действий, можно синтезировать в сценарий — детальную картину будущего организации.

     Системный анализ должен выявлять существенные черты данной организации: характер ее деятельности и окружения, вскрыть, какова ее структура, каким образом она управляется и функционирует.

     Главные помехи развитию корпорация обычно создает  себе сама. Помехи такого рода состоят  из расхождений между её призывами и практикой. Как правило, их легче всего выявить с помощью специалистов извне. С другой Стороны, конфликт, как внутренний, так и с внешним окружением, обычно легче всего выявить изнутри.

     Проекции  в будущее — это экстраполяции  прошлых условий корпорации и показателей ее деятельности. Они истекают из допущения незначительных изменений. Те проекции, которые раскрывают невозможность осуществления чего-то, являются ключевыми для определения «проблемного месива».

     Какие из показателей корпорации и характеристик окружения следует использовать для проекции в будущее, нельзя определить механически. Требуется некоторое число проб и ошибок, а попытки дают ключ к уменьшению числа безуспешных попыток. Эти ключи часто могут быть получены с помощью графика из четырех квадрантов, наподобие приведенного на рис. 3. На нем отражены прошлые и экстраполированные соотношения:

     1)   объем продаж/время;

     2)   емкость рынка/время;

     3)   объем продаж/основной капитал;

     4)   доходы/основной капитал;

     5)   доходы/время.

Рис.3 Система координат проекции в будущее

     Сценарий, синтезирующий результаты системного анализа, анализа помех и проекций в будущее, должен быть написан красочно и стимулировать к размышлению. Кроме прочего, он должен показывать, что, если корпорация будет вести себя по-прежнему, также как и ее окружение, продвижение корпорации к целям остановится. Это расхождение определяет ее «проблемное месиво».

     2.2 Планирование целей

     Процесс планирования целей можно разделить  на два этапа: разработку идеализированного проекта и проектирование организационной структуры способствующей достижению целей.

     Разработка  идеализированного проекта —  это формулирование результатов, на достижение которых направлено планирование. Это формулирование системы целей, а не просто перечисление независимых элементов. Таким образом, оно дает основные точки, к которым стараются как можно ближе подвести нас остальные стадии планирования.

     Идеализированный  проект системы должен обладать тремя  качествами: он должен быть технически осуществим, функционально жизнеспособным и предусматривать возможность быстрого самообучения и адаптации системы.

     При планировании целей сначала определяется миссия организации, затем идет определение желательных качеств проекта, после этого происходит превращение полученной спецификации в проект.

     Преимущества, которые даёт разработка идеализированного  проекта, следующие: она помогает привлечь людей к участию в процессе планирования, она позволяет «акционерам» системы воплотить свои эстетические установки в процессе планирования, она устанавливает согласие среди его участников, достигаемое согласие обязывает участников к реализации данного проекта, разработка стимулирует творчество и направляет его на вопросы развития личности и организации, она расширяет представления участников о возможном внедрении результатов.

     Заложенные  в идеализированный проект идеалы представляют собой конечные ценности, к которым корпорацию пытается приблизить проект. Стоит проанализировать проекты и выделить их. Полученные таким путем перечни могут сильно отличаться от перечней, составленных перед разработкой проектов. Для одних и тех же объектов они оказываются, как правило, более функциональными и менее моралистическими, более конструктивными и менее напоминают начальные установки, чем предварительные перечни. Весьма вероятно также, что они будут содержать не те позиции, которые можно было бы ожидать.

     Проект  обеспечивает проверку наличия этих ценностей. Если они не отражены в проекте, а только декларированы, существует вероятность, что они так и останутся декларациями, не воплотившись в жизнь на практике.

     Те  периоды проекта, которые считаются достижимыми (а таковых большинство), являются его целями или задачами — в зависимости от того, сколько времени нужно для их достижения или решения. Оценка этих периодов должна подождать выбора средств и планирования ресурсов. Именно на этих стадиях планирования принимаются решения о том, что нужно сделать для достижения намеченных конечных результатов или приближения к ним, какие для этого требуются ресурсы, имеются ли они и насколько доступны.

     В качестве проекта организационной  структуры может быть взята циклическая организационная структура. (рис.1)

     После того как окончательный вариант  идеализированного проекта завершен и принят всеми, его следует сравнить с базовым сценарием. Различие между ними составит разрыв, который следует попытаться заполнить с помощью последовательно планируемых мероприятий. Первым здесь является планирование средств.