Инструменты стратегического анализа и оценки организации

Основные  рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 1.  

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	"Звезды", "Проблемы"
Удерживание	"Снятие сливок"	"Дойные коровы"
Отступление	Деинвестирование	"Собаки", "Проблемы"

 

                    Таблица 1. Рекомендации Бостонской матрицы

           Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. 
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. [12, с. 134-145]

В процессе совершенствования матрицы БКГ  авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 2.

№	объект оценки	показатель
1	отрасль	темпы роста спроса
2		темпы роста рынка
3		оценка привлекательности СЗХ
4	компания	доля компании на рынке по отношению  к доле ведущего конкурента
5		относительная доля компании на рынке
6		будущая конкурентная позиция компании на рынке

Таблица 2. Показатели оценки стратегического  положения с помощью матрицы БКГ

 Показатель будущей конкурентоспособности компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.

 
В общем случае привлекательность  СЗХ может рассчитана, исходя из соотношения: Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT, где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют 1,0), G–перспективы роста рынка, P – перспективы рентабельности на рынке, O – положительные воздействия со стороны окружающей среды, T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.

В качестве примера рассмотрим представление  с помощью матрицы БКГ стратегических позиций гипотетической организации «Сапсан» в ряде бизнес-областей на рынке чая.

 Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 10 областях рынка чая (табл. 3).

Бизнес-область организации «Сапсан»	Объем продаж / размер области, привод, к  среднему	Годовые темпы прироста рынка (за 2008-10 год)	Крупнейшие конкуренты организации в данной бизнес-области	Объем продаж у крупнейших конкурентов	Относительная доля организации «Сапсан» на рынке соотв. сегмента
Сортовой чай. США	$200т/2.5	5%	United Foods	$150т	1.33
Сортовой чай. Канада	$23.7т/0.3	1%	Canadian Tea	$25т	0.95
Сортовой чай. Европа	$45т/0.6	3%	United Foods	$200т	0.22
Сортовой чай. Третьи страны	$4В.5т/0.6	5%	United Foods	$15т	3.2
Чай марки "Биг Бой"	$355т/4.4	12%	Cheapco	$490т	0.72
Чай марки "СмолФрай"	$36т/0.4	12%	George'sContracts	$45т	0.8
Травяной чай. США	$55.5т/0.7	17%	Herbal Health	$20т	2.8
Травяной чай. Экспорт	$11т/0.1	17,5%	Auntie Dot's	$20т	0.55
Фруктовый чай. США	$23.2т/0.3	18%	Fruit-Tea Fun	$8.5т	2.7
Фруктовый чай. Экспорт	$4.7т/0.06	18,5%	Auntie Dot's	$10т	0.47

Таблица 3.Характеристика бизнес-областей организации Сапсан на рынке чая. [9, с.177]

 

   Модель БКГ ддя рассмотренных бизнес-областей организации «Сапсан»

выглядит следующим образом (рис.5)

 

    Рисунок 5. Матрица БКГ бизнесов организации «Сапсан» на рынке чая

      Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация «Сапсан» придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как "чай частных марок США". Эта область относится к категории "собак" и, хотя темпы роста этого рыночного сегмента достаточно высоки (12%), у «Сапсан» существует очень мощный конкурент в лице организации Cheapco, чья доля на этом рынке в 1,4 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой.

 
Если в отношении будущего такой  бизнес-области, как "чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении "сортового чая из Европы", "сортового чая из Канады" и "сортового чая из США" все оказывается предельно ясно. От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. Инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация «Сапсан», не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию. 
Очевидно, что организация «Сапсан» явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка "фруктового чая США" и "травяного чая США". Эти области бизнеса - явные "звезды". Инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом. [12, с. 145-156]

Вывод: Модель Бостонской консалтинговой группы  (матрица БКГ) позволяет проанализировать и оценить актуальность продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой  выбранной для анализа компанией доли на рынке. Практический анализ был проведен на примере компании «Сапсан».

 

• Модель конкуренции пяти сил Майкла Портера

 

         Привлекательность отрасли для притока инвестиций и возможность иметь предприятиями более высокий уровень прибыли определяет конкуренция. Для анализа конкурентной ситуации наибольшую популярность приобрела модель конкуренции Портера. Модель Портера используют большинство менеджеров эффективно работающих организаций.

В 1980 г. М. Портер опубликовал книгу "Конкурентная стратегия", в которой  из множества факторов, определяющих конкуренцию в отрасли, были выделены пять. Они составили 5 сил конкуренции  по модели Портера. В соответствии с  моделью конкуренции Портера стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка и зависеть от состояния конкуренции в отрасли.

Концепция данной модели заключается в следующем: выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к  достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил  снижает рентабельность. Самой «не  привлекательной», является отрасль, которая  приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые  влияют на способность компании к  обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение  в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность  отрасли не означает, что любая  компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так  применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей. Модель конкуренции Портера графически выглядит следующим образом (рис.6)

                                

       Рисунок 6. Графическое представление модели Портера

Эти пять сил конкуренции модели Портера определяют прибыльность бизнеса, так как они влияют на цены, которые  могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, на размеры  капиталовложений, необходимых для  конкурентной борьбы в данной отрасли.

         Модель конкуренции Портера используется для оценки силы конкуренции в отрасли, которая ведет к снижению прибыльности. Назначение модели Портера в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах. Применяя модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, можно оценить величину каждой из пяти конкурентных сил. Согласно модели Портера, чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компаний, присутствующих на этом рынке, и, следовательно, конкурентная привлекательность отрасли падает.

         Модель Портера позволяет сделать следующий вывод: для успешного противостояния конкурентным силам необходимо разработать такую стратегию, которая оградила бы компанию от действия пяти конкурентных сил Портера и обеспечила бы компании создание такой позиции, которая даст ей надежное конкурентное преимущество в отрасли. [5, с. 123-145]

Недостатки модели: 1) необходимо проводить оценку отраслевой доходности; 2) предполагает, что все пять факторов одинаково влияют на  конкурирующие в отрасли компании; 3) неадекватно описывает товары и ресурсные рынки.

 На примере ООО «АвтоСитиЦентр» проведем анализ по модели конкуренции Портера.

                       Угроза появления новых конкурентов

Барьеры на входе для разных стратегических групп различны. Невысоки, для стратегической группы местных компаний торгующих  запчастями и имеющих сервис похожего направления, и достаточно высоки для  иностранных компаний. С нуля войти  в отрасль на сегодняшний день практически не возможно, так как  слишком велики риски. Для местных  компаний - это огромные инвестиции, которые начнут приносить прибыль  не раньше чем через 4-5 лет, для иностранных  компаний - не надлежащее знание местного менталитета и характера покупателя.

Иностранные компании будут входить в рынок  с осторожностью и поэтому  пройдет 4-5 лет. Местные компании с  малым опытом и малым финансированием  большой конкуренции не составят.

       Угроза усиления интенсивности конкуренции в отрасли

Отмена в 2008 г. лицензии на ввоз шин, дала возможность быстрому насыщению рынка новыми мелкими поставщиками шин, как в оптовой, так и в розничной торговле. Усиление таможенного контроля, введение маркировки масел, аккумуляторов, и других авто-принадлежностей, подтолкнуло поставщиков этой продукции дополнительно заниматься автошинами. Так же российские и иностранные компании постепенно наращивают обороты, и создают свои представительства и дилерскую сеть, пока правда в оптовой торговле и мелкой розничной по безналичному расчету.

Белорусский шинный комбинат имея государственную  поддержку наращивает свои обороты  с постепенно движется к созданию собственной розничной сети.

Степень угрозы: средняя.

                              Угроза товаров-заменителей

Такая угроза отсутствует полностью, так как  заменить шины на автомобиле могут  только крылья, но и это ожидает  нас в очень нескором будущем.

                         Угроза усиления власти покупателей