Инструменты стратегического анализа и оценки организации

 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования

Всероссийский заочный финансово-экономический  институт

Филиал в  г. Барнауле

Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

   «Инструменты стратегического анализа  и оценки организации» 

 

Студентка
Специальность
Образование   № личного дела
Группа
Дисциплина     Преподаватель

                                                     Барнаул 2011

 

                                                   СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение                                                                                                                   3

 

Глава1. Теоретические основы инструментального стратегического                анализа                                                                                                                      5

1.1.Сущность формирования стратегического анализа. Портфельный анализ как инструмент стратегического анализа                                                              5

1.2.Матричные  методы стратегического анализа                                               12

1.3.Ключевые  факторы успеха в конкурентной  борьбе                                     22

 

Глава 2.   Стратегический анализ компании ООО «АлтайИнфоМаркет»       24

2.1. Основная  характеристика ООО «АлтайИнфоМаркет»                               24

2.2. Определение места фирмы среди конкурентов                                           25

2.3. Анализ цепочки ценности организации ООО «АлтайИнфоМаркет» и ее конкурентов                                                                                                            26

2.4. Анализ цели организации «АлтайИнфоМаркет»                                        29

2.5. SWOT-анализ ООО «АлтайИнфоМаркет»                                                  31

2.6. PEST-анализ ООО «АлтайИнфоМаркет»                                                    33

2.7. Анализ  стратегической позиции компании ООО «АлтайИнфоМаркет» на информационном рынке                                                                                       34

 

Глава 3. Рекомендации по комплексному использованию инструментов стратегического анализа в выборе направлений стратегического анализа  компании ООО «АлтайИнфоМаркет»                                                                 37

 

Заключение                                                                                                             38

 

Список литературы                                                                                                39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

         Процесс инструментального анализа макро- и микросреды предприятия имеет большое значение для функционирования предприятия и разработке направлений его развития. Важно учитывать всю совокупность параметров как внешней, так и внутренней среды, получать всю информацию и использовать все пути к достижению оптимального результата.

  
        При разработке стратегии развития предприятия необходимо правильно оценить факторы, способствующие и препятствующие стратегическим изменениям. Инструментами стратегического анализа служат методы и модели, с помощью которых можно представить и определить реальное и существующее на данный момент положение той или иной организации (например наиболее эффективные и практичные модели стратегического анализа  - модель конкуренции пяти сил Портера, матрица БКГ и др.)

 

         Инструментальный анализ помогает снизить риск принятия неправильного решения, выбрать оптимальный вариант из имеющихся альтернатив, оценить эффективность усилий, предпринятых фирмой ранее, оценить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, которые могут повлиять на успех развития. Постепенно усиливается тенденция осознания фирмами потребности в проведении таких исследований, особенно если инициируется дорогостоящий проект по приобретению нового оборудования или выведение на рынок нового товара или услуги. Но не все предприятия готовы сегодня финансировать исследования ради получения такого нематериализованного продукта, как информация. [14, с. 213]

Перечисленными  выше факторами обусловлена актуальность темы курсовой работы.

 
         Основной целью работы является исследование инструментальных аспектов стратегического анализа предприятий, исследование конкурентных преимуществ.

 

         Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд сопутствующих  задач:

1.Исследовать сущность стратегического анализа;

2.Назвать и охарактеризовать инструменты для реализации данного анализа;

3.Выделить основные факторы конкурентной борьбы и привести примеры;

4.Провести стратегический анализ деятельности предприятия «АлтайИнфоМаркет»;

5. Дать рекомендации  по улучшению финансового положения предприятия  «АлтайИнфоМаркет».

 

        Объектом данного исследования является предприятие «АлтайИнфоМаркет», основное направление работы предприятия:

аналитические и информационные услуги, консалтинг, подготовка документов для регистрации  предприятия и т.д.

Предметом исследования является инструментальный анализ ООО «АлтайИнфоМаркет». 

Временной период исследования – статистические данные за  2009 – 2011года.

Теоретической основой послужили труды авторов, таких как: Виханский О.С., Томпсон А.А., Портер М., Герчикова И.Н. и другие.

 

При написании  работы использовались различные методы анализа: PEST,SWOT-анализ, анализ удельных издержек, анализ конкурентного преимущества данного предприятия, анализ положения предприятия на рынке, анализ цепочек ценностей и др.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИНСТРУМЕНТАЛЬНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

1.1.    Сущность формирования стратегического анализа. Портфельный анализ как инструмент стратегического анализа

Стратегический  анализ зародился в конце 1960-х  годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.  

 

Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли  не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих  радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришел портфельный анализ. [15, с. 144] 

 

Единицей  портфельного анализа является «стратегическая  зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. 

 

Портфель  предприятия, или корпоративный  портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных  подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство  предприятия выявляет и оценивает  свою хозяйственную деятельность с  целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения  инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная  привлекательность рынков и конкурентоспособность  предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание  продуктов, испытывающих потребность  в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. 

 

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
• привлекательность отрасли;
• конкурентная позиция;
• возможности и угрозы фирме;
• ресурсы и квалификация кадров.
3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство  оценивает стратегии всех подразделений  с точки зрения их соответствия корпоративной  стратегии, соизмеряя прибыль и  ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. [1, с. 188-190]

 
      На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа (рис.1):

             Рисунок 1. Четыре стратегические составляющие портфельного анализа

Первая  составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.

Особое значение в условиях рыночной экономики имеет  последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений  развития сервисных предприятий  на основе использования указанной  матрицы:

1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.
2. Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам. Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.
3. Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель — увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов. [8,с.213]
4. Важное стратегическое направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность. [3, с.87]