Феномен персональных вычислений, заключающийся в том, что во многих видах работ исчезла необходимость в посредниках между постановкой задачи и её решением.

    Феномен кооперативных технологий, заключающийся в компьютерной поддержке параллельной согласованной работы группы исполнителей проекта.

    Феномен компьютерных коммуникаций, заключающийся в возможности устранить необходимость переездов для личных встреч и проведения совещаний, а также передачи твёрдых копий документов вне зависимости от географического расположения организаций-партнёров.

    Влияние человеческого фактора на результаты инновационной деятельности отмечается абсолютным большинством авторов, причём с развитием общества это влияние усиливается.

    Логическое  развитие данного подхода привело  к коренному изменению взглядов на роль и функции человека в рамках социо-технической системы: из пользователя он превращается в важнейший элемент системы, а сами системы и принципы их разработки всё в большей степени начинают учитывать особенности человеческого фактора.

    Таким образом, инновационная деятельность связана с огромной потенциальной возможностью стать лидером в случае её успеха. Многие средние и крупные фирмы для этого ведут научные разработки, исследования, изобретают новые технические средства.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2 Место инноваций в обеспечении конкурентоспособности

2.1 Роль нововведений в организации

    Инновации позволяют и предложить новые товары и услуги потребителям, и совершенствовать, модифицировать существующие товары, и сократить издержки за счёт новых технологий.

    В работе Рубина⁴ выделяются следующие направления, характеризующие роль инноваций для компаний:

    1. Новые технологии. Новым возможностям для создания товара может способствовать изменение технологий, производства, способов маркетинга и улучшение соответствующих им услуг.

    Чаще всего именно это предваряет стратегически важные нововведения. Когда изменение технологии даёт возможность для появления нового товара, возникают новые отрасли. Например, фирмы Германии стали первыми на рынке рентгеновской аппаратуры, поскольку именно в Германии были открыты рентгеновские лучи. Вероятнее всего смена лидерства наблюдается в тех отраслях, в которых резкое изменение технологии делает устаревшими технологии прежних лидеров. Скажем, некоторых видах медицинского оборудования (в том же рентгеновском) благодаря появлению новых технологий на базе электроники, которые заменили традиционное рентгеновское излучение, японские фирмы обогнали и немецких, и американских конкурентов.

    Накрепко  привыкшим к старой технологии компаниям сложно осознать значение только что появившейся новой технологии, а адекватно отреагировать на неё – ещё труднее. Например, ведущие американские фирмы, выпускавшие радиолампы, – РКА, «Дженерал электрик», «ДТИ-Сильвания» – по началу стали безуспешно применять полупроводниковые приборы. Фирмы же, которые начали выпуск полупроводниковых приборов «с нуля» («Тексас инструменте» и др.), оказались более готовыми к новой технологии, более приспособленными к ней в плане кадров и менеджмента и имели правильное представление того, как развивать эту технологию.

    2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Конкурентное преимущество зачастую возникает или меняет владельца тогда, когда у потребителей возникают совершенно новые запросы или резко меняются их взгляды на то, что для них хорошо, что плохо. Компании, уже закрепившиеся на рынке, могут не заметить этого изменения или оказаться не готовыми должным образом среагировать на это, поскольку чтобы ответить на новые запросы покупателей, необходимо разработать новую цепочку ценности. Например, во многих странах добились конкурентного преимущества именно американские компании быстрого питания, поскольку покупателям нужно было всегда доступное и дешёвое питание, а рестораны были не в состоянии быстро реагировать на это требование, тем более, что сеть закусочных быстрого питания работает совершенно по-другому, чем традиционный ресторан.

    3. Появление нового сегмента отрасли. Третья возможность приобретения конкурентного преимущества появляется тогда, когда образуется абсолютно новый сегмент отрасли или перегруппируются уже существующие сегменты. Появляется шанс выйти не только на новую группу потребителей, но и отыскать более эффективный способ производства некоторых видов продукции или новых подходов к определённой потребительской группе. Наиболее ярким примером этому является выпуск автопогрузчиков. Японские фирмы нашли обойдённый вниманием сегмент – малогабаритные многоцелевые автопогрузчики – и взялись за его разработку. При этом они достигли унификации моделей и добились применения высокоавтоматизированного производства. Из примера очевидно, что можно сильно изменить цепочку ценности, взявшись за новый сегмент отрасли, правда, это может оказаться очень сложной задачей для уже утвердившихся на рынке конкурентов.

    4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. В результате изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как энергия, сырьё, рабочая сила, связь, транспорт, средства информации или оборудование, конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки. Это свидетельствует об изменении условий у поставщиков или о появлении возможности применять компоненты, новые по своим свойствам. Компания, приспосабливаясь к новым условиям, достигает конкурентного преимущества, а конкуренты по рукам и ногам связываются капиталовложениями и тактикой, которые были адаптированы к старым условиям.

    Классическим  примером служит изменение соотношения стоимости рабочей силы между странами. Например, Корея и некоторые другие азиатские страны стали сильными конкурентами в относительно несложных проектах международного строительства, тогда как в более развитых странах существенно увеличилась заработная плата. Резкое снижение цен на транспорт и связь в последнее время открывает возможности по-новому организовать управление организациями и заработать конкурентное преимущество.

    5. Изменение правительственного регулирования. Изменение государственной политики в таких сферах, как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения, – это ещё один распространённый стимул для применения инноваций, которые влекут за собой и конкурентное преимущество. Имеющиеся лидеры рынка адаптировались к установленным со стороны правительства «правилам игры», и, когда эти правила начнут меняться, они могут оказаться не готовыми отреагировать на эти изменения. В своё время американские биржи выиграли от сокращения регулирования на рынках ценных бумаг в других странах, поскольку США первыми ввели у себя такую практику, и к тому времени, когда она распространилась по миру, американские фирмы уже успели к ней адаптироваться.

2.2 Факты повышения конкурентоспособности фирм за счёт инноваций

    В 1927 г. концерн «Дюпон» решил поддержать программу фундаментальных исследований. В соответствии с главной целью программы, которая состояла в расширении научных знаний независимо от их непосредственной коммерческой ценности, концерн ассигновал около 250 тыс. долл. в год на осуществление ряда исследовательских программ в области химии. Этот факт следует рассматривать как пример инвестиций в создание общих факторов конкурентного преимущества, создавших предпосылки для возникновения изобретений или открытий⁵.

    Однако  всё, что последовало за этим, можно отнести к роли случая, происшедшего в 1930 г. в ходе реализации указанной программы. Во время промывки сосудов для реакций, в которых был получен полиэфир, один из помощников руководителя работ обнаружил, что, вытаскивая из сосуда мешалку, он тянет на ней волокно. Он отметил необычайную гибкость и длину волокна, а также его замечательную способность к холодной протяжке.

    Лаборатория предприняла дополнительные исследования. После многих опытных циклов в 1937 г. было получено волокно для экспериментальной партии чулок. В 1938 г. началось промышленное изготовление нейлона. С момента начала исследований до промышленного производства прошло одиннадцать лет. Таким образом, исходное волокно было открыто совершенно случайно, более того, программу исследования чуть было вообще не прекратили до её завершения. Но условия для такой «случайности» были созданы влиянием детерминанта факторов производства.

    Рассмотрю пример успешной контратаки фирмы Kodak на попытки фирмы Fuji завоевать принадлежащую фирме Kodak долю рынка. Более ста лет Eastman Kodak известна не только как производитель простых в употреблении фотоаппаратов и высококачественной и недорогой плёнки, но и как компания со стабильными доходами. В девяностые годы ХХ века темп роста объёмов продаж в компании Kodak оказалась позади ряда лидирующих фирм, в том числе и японских, специализирующихся на производстве усовершенствованных 35-мм фотоаппаратов, видео- и цифровых камер. А корпорация Fuji стала теснить Kodak через производство цветных фотоплёнок. Fuji вышла на американский рынок плёнки, предложив цветную фотопленку высокого качества, по цене на 10% дешевле аналогичной пленки фирмы Kodak. Японцам удалось обойти Kodak в области производства быстро проявляемых фотоплёнок. Объём продаж продукции Fuji в США ежегодно возрастал на 20%. Что оставалось делать Kodak – компания сумела понизить цены на продукцию до уровня цен конкурента и произвела ряд усовершенствований. Расходы Kodak на стимулирование сбыта и на рекламу в 20 раз превзошли аналогичные затраты Fuji. Таким образом, Kodak удалось защитить по крайней мере американский рынок, – в начале 1990-х гг. Рыночная доля компании составляла около 80%. Kodak не остановилась на достигнутом. Она организовала дочернее предприятие Kodak Japan, что привело к увеличению численности персонала в Японии в 3 раза. Японским рынком занимался уже не прежний дистрибьютор, но собственный маркетинговый и торговый персонал компании. Был создан новый технологический центр, увеличены инвестиции в исследовательские программы. И, наконец, Kodak уделяет куда большее, чем прежде, внимание продвижению товара и рекламе. Теперь Kodak Japan оказывает финансовую поддержку всему и вся, от телевизионных «ток-шоу» до соревнований по сумо. Из массированной атаки на японский рынок Kodak извлекла немало выгод. Во-первых, следует помнить о том, что японский рынок фотоплёнки и фотобумаги уступает размерами только американскому. Во-вторых, большинство новых разработок в сфере фототехники сегодня делается не где-нибудь, а именно в Японии. В-третьих, создание совместных предприятий на территории Японии способствует лучшему пониманию японского способа производства и получению доступа к новым продуктам. Kodak получил ещё одно немаловажное преимущество: если Fuji приходится тратить массу средств на сохранение позиций в родной стране, то на проведение серьёзных атак на Kodak на американской территории у нее попросту недостаёт сил.

    Успешным  примером инновационной деятельности может служить компания «Apple», которая за 10 лет смогла превратиться из средней фирмы с работниками-энтузиастами в крупнейшую ТНК с филиалами и представительствами по всему миру⁶. Этот успех был вызван фактором везения и продуманной экономической, финансовой, инновационной политикой.

    Фирма «IBM», выпускающая персональные компьютеры и рабочие станции, была средней, но стала на время лидером в производстве персональных переносных компьютеров. Этого она добилась благодаря своей продуманной инновационной стратегии и конкурентному преимуществу.

    Для достижения конкурентоспособности  инновационная фирма может договориться о сотрудничестве со специализированной фирмой. Так, японская компания Kawasaki (Кавасаки), производящая по лицензии американскую продукцию, стала разрабатывать новую технологию. С целью создания робототехники с безредукторным приводом Kawasaki, используя стратегию специализации, установила техническое сотрудничество с Adept Technology (Адепт Технолоджи). Это сотрудничество позволило Kawasaki выйти на новые сегменты рынка: аппараты точечной сварки, шовной электросварки, агрегаты и машины для перевозки и складирования деталей и некоторые другие сегменты. Kawasaki не был новатором в этом бизнесе, но это ему не помешало выйти на новые сегменты рынка и завоевать их.

2.3 Программа инновационного развития  России

    Без соответствующей инвестиционной политики государства и поддержки им инвестиционной деятельности организаций и предприятий любая компания не выживет в условиях жёсткой конкуренции, какие бы средств она не вкладывала в инновационное развитие.

    В Российской Федерации создание сетевых  инновационных структур на государственном уровне началось в 1994 году, когда Постановлением Правительства от 15 апреля 1994 г. № 322 была учреждена федеральная инновационная программа «Российская инжиниринговая сеть технических нововведений (Инжинирингсеть России)». Федеральным заказчиком Программы является Министерство экономики РФ, функции дирекции Программы возложены на Ассоциацию центров инжиниринга и автоматизации⁷.

    Разработана стратегия Российской Федерации в области развития науки и инноваций на период до 2010 года, которая развивает положения Основ политики Российской Федерации в области развития науки и технологий⁸.

    Стратегия призвана комплексно и целенаправленно направлять усилия государства, частного бизнеса и институтов гражданского общества на обеспечение динамичного развития Российской Федерации в области науки и инноваций на период до 2010 г. и дальнейшую перспективу.

    Стратегию в области развития науки и инноваций предполагается реализовать в два этапа: первый – 2006–2007 гг.; второй – 2008 – 2010 гг. Первый этап (2006 – 2007 гг.) был дальнейшим развитием сектора исследований и разработок, реформирования государственного сектора науки, гармонизации и развития институтов, влияющих на инновационный климат. Ключевыми задачами второго этапа (2008 – 2010 гг.) являются создание современной целостной инновационной системы, активное позиционирование отечественного сектора исследований и разработок в глобальной экономике, реализация крупных проектов по национальным приоритетам технологического развития в рамках частно-государственного партнёрства.