Инновационный менеджмент

      Рынок капитала (инвестиций). В качестве основного ограничения удовлетворения потребностей любого субъекта хозяйствования выступает капитал во всех его видах (ссудный, оборотный, венчурный и др.).

        В инновационной сфере определяющую  роль играют долгосрочные и  среднесрочные инвестиции, так как  инновационный процесс длится  в среднем 3-5 лет и более.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      4.Организационные формы    инновационного менеджмента

4.1. Системы управления  процессом       инновации

      В современных условиях в крупных  фирмах сложились устойчивые механизмы  управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали – между всеми уровнями управления, так и по горизонтали – между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи.

      В 80-е гг. новым стало возникновение  и развитие интегрированных систем управления процессом инновации, выделившихся из общей системы управления производством и выпуском традиционной продукции. Разработка и внедрение нововведений превратились в непрерывный управляемый процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы и программы, стимулирующие проникновение во все новые сферы бизнеса.

      Новые системы управления были приняты  в крупнейших машиностроительных компаниях («ИБМ», «Дженерал Электрик», «Мацусита», «Мицусибиси», «Сони» и др.). Их задача – обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы, с целью упрощения процесса принятия решений, системы планирования и стимулирования, ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации.

      Создание  более гибкой и комплексной системы  управления инновационными процессами, нового хозяйственного механизма, ориентированного на разработку перспективной продукции, перестройку организационных форм и функций управления, а также стиля управления, стимулирует создание и внедрение новшеств и обеспечивает сквозное управление инновационным процессом от возникновения идеи и до ее реализации.

      В 70-е гг. формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл «научные исследования – производство - сбыт» осуществлялся как линейный процесс. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия  на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Этот подход отражает высокий уровень  специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование, как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.

      В 80-е гг. бурное развитие научно-технического прогресса, в первую очередь, в наукоемких отраслях, обусловило переход к новой системе управления, предполагающей выделение управления инновационным процессом в самостоятельный объект управления. В результате появились гибкие структуры управления инновационной деятельностью, использующие горизонтальные связи между подразделениями НИОКР, производства и сбыта.

      Сложившаяся как самостоятельный объект управления система управления процессом инновации  предполагает:

• создание на высшем уровне специализированных подразделений – советов, комитетов или рабочих групп по разработке технической политики;
• создание центральных служб, отделений новых продуктов для координации инновационной деятельности;
• выделение целевых проектных групп или центров по разработке новой продукции;
• повышение роли находящихся в составе производственных отделений отделов НИОКР, лабораторий, научных центров, занимающихся инновационной деятельностью;
• образование венчурных подразделений и специальных фондов стимулирования инновационной деятельности;
• организацию консультационной помощи в области нововведений;
• создание специальных отраслевых лабораторий по проблемам освоения новой технологии.

1. Специализированные подразделения - советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики создаются преимущественно в крупных фирмах, выпускающих наукоемкую продукцию. Их задача – определение ключевых направлений инновационного процесса и внесение конкретных предложений в совет директоров для принятия решений. Обычно в такие подразделения входят управляющие производственными отделениями, представители центральных служб, НИОКР и сбытовых служб.

2. Центральные службы развития новых продуктов, осуществляющие координацию инновационной деятельности, обеспечивают комплексный подход к такой деятельности:  разработку единой технической политики, контроль и координацию инновационной деятельности, проводимой в различных производственных отделениях, а также в других центральных службах.
3. Отделения новых продуктов – это самостоятельные подразделения, осуществляющие координацию инновационной деятельности в рамках фирмы в целом, согласование целей и направлений технического развития, разработку планов и программ инновационной деятельности, наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением, рассмотрение проектов создания новых продуктов.
4. Проектно-целевые группы по проведению научных исследований, разработке и производству новой продукции – это самостоятельные хозяйственные подразделения, создаваемые для комплексного осуществления инновационного процесса от идеи до серийного производства конкретного вида изделия или проекта. Они создаются на среднем уровне управления и подчиняются непосредственно высшему руководству фирмы. Такие группы могут создаваться и в составе одной из центральных служб маркетинга, НИОКР, инженерно-конструкторской, планирования. Целевые группы, создаваемые на временной или постоянной основе, способствуют эффективной организации творческого поиска, разработки перспективной продукции и доведению ее до рынка. Целевые (поисковые) группы создаются на разные сроки: от 2-3 до 10 и более лет.

         Проектно-целевые группы не обязаны    согласовывать свои действия  с другими подразделениями фирмы,  они имеют собственные системы  мотивации для разработки и  освоения новшеств и подчиняются только высшему управлению фирмой при решении вопросов рентабельности и финансирования нововведений. Обычно первоначально создаются небольшие группы в составе 10-15 человек (например, у фирм «Сони», «Мацусита»), а затем они могут преобразовываться в самостоятельные научно-производственные подразделения или комплексы по развитию новых сфер бизнеса в составе 400 человек, объединяющие  все основные этапы научно-производственного процесса. Например, у фирмы «ИБМ» насчитывается 11 подразделений, которые сами выбирают стратегию производства и маркетинга, без согласования с высшим руководством. Наряду с ними у «ИБМ» создаются временные технические и проектные группы по разработке новой продукции.

5. Центры развития – это также новая форма   организации инновационного процесса, предполагающая создание хозяйственно самостоятельных подразделений, не связанных с основной сферой деятельности фирмы. Для центров устанавливаются такие показатели хозяйственной деятельности, которые на первом этапе внедрения новой продукции стимулируют расширение объема продаж и способствуют завоеванию рыночных позиций. Одновременно осуществляется стимулирование руководителей и персонала центра следующим образом: предполагается, что зарплата сотрудников и вознаграждение управляющих зависят непосредственно от коммерческих результатов деятельности центра; в то же время коммерческие риски и неудачи, связанные с производством и сбытом новой продукции, не влекут за собой административных санкций или штрафов.
6. В новой системе управления нововведениями отделы НИОКР в производственных отделениях стали играть более важную роль, чем раньше. Они осуществляют не только поиск и разработку новых перспективных идей, но и их быстрое доведение до стадии освоения, производства и сбыта. Поэтому они более заинтересованы в создании научно-технических заделов для следующего поколения продукции. Для современных условий характерно усиление взаимного обмена персоналом  между отделами НИОКР и отделами обеспечения производства в рамках производственного отделения. О повышении роли отдела НИОКР свидетельствует также увеличение объемов их финансирования в сумме, составляющей от 3 до 10% объема продаж продукции соответствующего производственного отделения.
7. Венчурные подразделения организуются в крупных компаниях на основе создания собственных фондов «рискового капитала». В середине 1980-х годов в США из 509 компаний, специализировавшихся на «рисковых капиталовложениях», 44 принадлежали непосредственно крупным фирмам. Средства венчурных фондов часто вкладываются в небольшие начинающие фирмы, которые впоследствии поглощаются крупными, либо с ними устанавливаются долгосрочные межфирменные связи.
8. Специальные централизованные фонды стимулирования нововведений создаются за счет части прибыли компаний и используются на ускорение внедрения новой продукции в серийное производство. Например, в компании «Дженерал электрик» за счет централизованных фондов финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всей фирмы. Из этих средств создаются впоследствии фонды внедрения (венчурные фонды), которые могут использоваться как инвестиции в независимые венчурные фирмы или в венчурные фирмы, принадлежащие корпорациям. Централизованные фонды способствуют увязке инновационных проектов и общей стратегии фирмы.
9. Фонды стимулирования нововведений в производственных отделениях создаются для стимулирования НИОКР прикладного характера, связанных с потребностями производственного отделения. Такие фонды позволяют отделениям более активно включать научно-технические программы в свои планы.
10. Консультационные  или аналитические группы создаются в крупных компаниях (например, «Мицусибиси») в составе исследователей, управляющих, представителей функциональных подразделений. В их функции входит: прогнозирование развития технологии и спроса на новую продукцию, выбор перспективных идей, определение тематики исследований, координация работы ученых и инженеров, работающих в производственных отделениях  в рамках специальных проектов. Эти группы выступают в качестве консультантов по широкому кругу вопросов научно-производственной деятельности фирмы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      5.Инновационный  менеджмент в компании  «3М»

      5.1.История  создания компании  «3М»

      1902 год – образование компании  «3М» (Minnesota Mining and Manufacturing),  начавшей производить наждачную бумагу.

      30-е  гг.  – внедрение прозрачных  клейких лент, клеящихся материалов  и светоотражающих пленок марки  Scotch (совокупный объем продаж компании  достиг $10 млн.).

      40-е  гг. – внедрение первой магнитной  ленты для звукозаписи (совокупный  объем продаж компании  - $100 млн.).

      50-е  гг. – CBS,  крупнейшая телекомпания США, стала первым коммерческим потребителем видеоленты «3М» (совокупный объем продаж компании  - $500 млн.).

      60-е  гг. – Нил Армстронг высадился  на Луну, на подошвах его ботинок  – покрытие марки Fluorel  компании «3М» (совокупный объем продаж компании  - $1 млрд.).

      70-е  гг. – появление виниловых   маркирующих пленок и термоплавких  клейких катриджей «3М» (совокупный  объем продаж компании  - $5млрд.).

      80-е  гг. -  на рынке появляется бумага  для заметок Post it (совокупный объем продаж компании  - $10 млрд.).

      90-е  гг. – созданы отделения «3М»  в Чехии, Словакии и Венгрии,  образована компания «3М-Россия».

      В настоящее время «3М» представлена на рынках более 200 стран. Головной офис находится в Сент-Поле (США). Количество работающих – 70550 человек. Количество товарных позиций – около 60 тыс. Общая сумма дохода - $15,7 млрд. Акции «3М» входят в тридцатку акций, на основании которой определяется индекс Доу-Джонс.

      5.2. Инновационная стратегия  роста

      Компания могла бы направить усилия на улучшение качества продукции в какой-либо одной области бизнеса на 1000%, но это не соответствовало бы концепции безукоризненного качества. Более правильным считается поднятие общего уровня качества в каждой отдельно взятой области хотя бы на 1%.

      Каждый  год по крайней мере 30% общего объема продаж приходится на продукцию, с момента  разработки которой прошло не более  четырех лет, и доля товаров-новичков растет. Это означает, что жизненный  цикл товаров все время сокращается. С другой стороны, за этот сокращающийся жизненный цикл нужно продать как можно больше единиц товара, чтобы обеспечить вложения в разработку нового поколения товаров. Получается эффект технологической пирамиды: если новый товар, на который «3М» сегодня затратила миллионы долларов, не будет продаваться достаточно интенсивно, пирамида рухнет. Все увеличивающиеся вложения в новые товары с довольно коротким жизненным циклом – большой риск, но эту проблему компания решает путем оптимизации стратегии.

      Во-первых, в ассортименте фирмы есть продукция, чей жизненный цикл сокращается не так уж быстро, - медицина, фармакология, безопасность движения. Сохранение баланса между товарами, живущими недолго, и долгожителями – сильная черта компании. Поэтому пирамида сразу никогда не обрушится.

      Во-вторых, главное в стратегии – не конкретные товары, а технологические платформы. Сейчас у «3М» около 60 тыс. товарных позиций, сотни товарных платформ и  всего 30 технологических платформ. Товары уходят и приходят, а платформы  остаются. Например, в Сингапуре был построен завод, который стоил $250 млн., для производства гибких микросхем на пленочной основе. При этом сразу учитывался вариант, что товар окажется невостребованным. Поэтому инвестиции вкладывались так,  чтобы всегда была возможность быстро перейти на новый товар или даже новую товарную (но не технологическую!) платформу.

      В 1999г. расходы «3М» на НИОКР составили  свыше $1 млрд. (это более чем в  два раза больше, чем у конкурентов) и продолжают увеличиваться. Многие именно этим склонны объяснить, что сейчас у компании свыше 600 патентов. Но ведь нужно организовывать непрерывный поток изобретений и их внедрения. На практике это выглядит так.

      Первое  – неудачу изобретателей нельзя оценивать как крах, потому что  тогда люди попросту прекратят поиски чего-то нового. Второе -  правило 15% . Именно такую долю рабочего времени могут тратить на собственные исследования и разработки все сотрудники компании,  хотя, может быть,  только из 100 разработок имеет шансы на успех. Компания даже предоставляет сотрудникам гранты из специального фонда на подобные проекты.

      Сначала поддерживаются все идеи сотрудников, а когда стоимость исследований возрастает, приходит пора оценивать  их перспективы. Делают это эксперты из других отделов, так как они  не относятся к идее как к своему детищу и лучше изобретателя видят недостатки и маркетинговые перспективы. Они не могут  с уверенностью утверждать, что идея удачна, но довольно точно могут определить, что она неудачна. Так отсеивается около 20% идей. Над остальными продолжают работать, объем инвестиций возрастает, а цикл повторяется. Как правило, хорошая идея редко сразу начинает приносить прибыль – ее еще нужно довести до ума, но этим занимаются уже другие специалисты. Этот процесс с самого начала ориентирован на то, чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобретения для нужд максимального числа рынков, отраслей и потребителей.