МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ

ТЕХНОЛОГИЙ  И УПРАВЛЕНИЯ

Курсовая работа

по  дисциплине

“Инновационный менеджмент”

Тема:

«Инновационный менеджмент и стратегическое планирование»

 
 
 
 
 
 

Работу  выполнил студент: 

Специальность 

 

Студент

Преподаватель  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Смоленск 

2011г.

Содержание работы

Введение………………………………………………………………………………3 

1. Выбор стратегии  для инновационной  деятельности………………….. …….5

1.1. Выбор стратегии  инновационной деятельности на  предприятии …………….5

1.2. Аспекты развития  инновационной деятельности на  предприятии …………...9 

2. Виды инновационных  стратегий и обоснование  выбора стратегии……...15

2. 1. Понятие  инновационных стратегий…………………………………………...15

2. 2. Стратегии в сфере массового производства ………………………………….17

2. 3. Стратегии дифференциации продукции и сегментирования рынка ………..18

2. 4. Стратегии инновационных исследовательских и    разрабатывающих организаций ………………………………………………………………………….18

2. 5. Стратегии в сфере мелкого неспециализированного бизнеса ………………19

 

3. Прогнозирование в инновационном менеджменте.........................................20

3.1 Определение  и виды прогнозов............................................................................20

3.2 Прогнозирование  инноваций……………………………………………………21

3.3 Прогнозирование  обеспечения инноваций…………………………………….24

3.4 Прогнозирование  социальных и экономических последствий  инноваций…..27 

Заключение …………………………………………………………………………..30

 

Список  используемой литературы …………………………………………………32

Введение

 

     Главное внимание в инновационном менеджменте  уделяется выработке стратегии  инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии  фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития.

     Процесс стратегического планирования является очень динамичным, в той или  иной форме объединяет все другие функции управления, так как стратегическое планирование предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

     Не  используя преимущества стратегического  планирования, организации в целом  и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития.

    Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

 Целью данной курсовой работы, посвященной теме: “Инновационный менеджмент и стратегическое планирование”, является изображение актуальности управления инновационной деятельностью и инновационной стратегией, как главных моментов стратегического плана, при организации и исполнении НИОКР. Задачей курсовой работы является рассмотрение выбора стратегий для инновационной деятельности, видов стратегий и прогнозирование в инновационном менеджменте. Актуальность данного вопроса в том, что в последнее время большое количество российских компаний вступает в жесткий мир конкуренции как между собой, так и с иностранными предприятиями и в этом мире необходимо иметь четко поставленные цели и знать как и с помощью чего их можно достичь. Стратегическое планирование это именно тот “инструмент,” который призван помочь компании достичь желаемых целей и результатов.

Предметом исследования является стратегическое планирование динамики инновационного процесса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Выбор стратегии для инновационной деятельности

      1.1. Выбор стратегии инновационной деятельности на предприятии

      Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Стратегические инновации носят упреждающий характер и направлены на получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

      Например, стратегия японских фирм характеризуется  следующим:

• ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;
• ориентацией на место в этой среде;
• отсутствием детерминированного курса;
• учетом и использованием всех возможностей для выживания и усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;
• выделением в качестве основного фактора — интеллектуальный потенциал работников фирмы и постоянно развивающиеся технологии.

      При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением  быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке. Единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие выделить некоторые обобщенные принципы выработки стратегии бизнеса. Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и состояние портфеля продукции. Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.

      Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на неисследованные рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

      Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего. Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможного более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, оно стремится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство может взять курс на поглощение другой фирмы исходя только из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

      Обязательно должен приниматься во внимание временной  фактор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая успешно управляет процессами во времени.

      При анализе портфеля продукции, то есть вариантов инвестиций, сравнивают долю фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 1), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста "звезда", фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста "собака", фирма может выбрать стратегию сокращения.

      С помощью анализа портфеля продукции  могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности. Заключительный этап выбора стратегии — ее оценка. Вся процедура в конечном счете сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям. 

        

      Рис.1. Матрица Бостонской консультативной  группы 

      К этим направлениям относятся:

      1)соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям субъектов окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.д.;

      2)соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

      3)приемлемость  риска, заложенная в стратегии.  Оценка оправданности риска проверяется  по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии;

      Эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:

- экономический эффект — воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке;

- социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

      - экологический эффект — воздействие на степень загрязнения 
окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;

      - технический (качественный) эффект — изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;

      - системный (синергический) эффект — дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных 
изделий, систем машин и т.п.