Инновационная деятельность как объект управления

SWOT-анализ получил свое название  от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Такой анализ проводится путем сравнения главных показателей деятельности данной фирмы с конкурентами, присутствующими на этом целевом рынке. Процедуру сравнения аналогичных основополагающих показателей у конкурирующих между собой фирм принято именовать термином бенчмаркинг.

Рис. 2.2. Выбор стратегии, путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы¹⁴

Сопоставление основных показателей экономической эффективности даёт возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в деятельности фирмы в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые рыночные ниши, определить вероятных партнеров от производственно-технической кооперации и рассчитать преимущества из возможного слияния с другими фирмами или наоборот разделение на ряд фирм. Бенчмаркинг - это непрерывно возобновляемый процесс.

В зависимости от целей выделяются несколько разновидностей бенчмаркинга:

• внутренний - сопоставление характера и качества работы аналогичных подразделений в пределах фирмы, нередко одного и того же подразделения, в течение определенного периода времени;
• конкурентный - сравнение качества работы данной фирмы с ее конкурентами на рынке; на практике такое сопоставление производится постоянно, поскольку является важнейшей частью стратегии бизнеса;
• функциональный (по отношению к отрасли) - оценка позиции фирмы в отрасли; это необходимо для сопоставления затратно-результативных показателей с аналогичными по характеру выполняемых видов работ различными организациями.

Наиболее важные цели бенчмаркинга состоят в следующем:

• определение конкурентоспособности фирмы и ее слабых сторон;
• осознание необходимости проведения изменений;
• отбор идей, способных обеспечить кардинальное улучшение бизнес-процессов;
• выявление наилучших приемов работы для фирм данного типа;
• разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;
• разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и обеспечение высокой эффективности работы.

Проведенный SWOT-анализ может показать, что предприятие имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда предоставляет мало благоприятных возможностей для осуществления эффективного бизнеса и несет в себе много потенциальных угроз. В этом случае точка, соответствующая положению предприятия, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы. Наиболее эффективными при этом являются стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации, то есть освоения новых рынков, интеграции с конкурентами для ослабления угроз с их стороны. Если предприятие не имеет достаточных внутренних сил, что является типичным для инновационных компаний, но в то же время внешняя среда благоприятна для фирмы (правый верхний угол матрицы), то наиболее эффективными стратегиями являются интеграция с партнерами и создание совместных предприятий с целью компенсировать внутренние слабости путем активизации работы на перспективном рынке. Если внутри предприятия преобладают сильные стороны и при этом внешняя среда благоприятна для нее (левый верхний угол матрицы), то наиболее эффективной стратегией является упор на интенсивный рост и увеличение объема продаж продукции или услуг. В случае же наличия у предприятия множества внутренних слабостей и одновременно значительных внешних угроз при отсутствии благоприятных возможностей, то наиболее разумные стратегии - это концентрация на узком сегменте, уход с рынка, ликвидация предприятия.

Рассмотрим  стратегию интенсивного роста предприятия. Развитие предприятия не может идти только поступательно. В жизни растущего предприятия возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является базой для дальнейшего роста. В литературе выделяют 5 фаз роста бизнеса.

Фаза 1. Рост на основе креативности. На ранней стадии существования фирмы ее рост обеспечивается путем создания новых продуктов и рынков сбыта. Основные черты первой фазы:

• основатели фирмы, как правило, пренебрегают правилами менеджмента, они управляют, полагаясь на собственные возможности, а вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу товара или услуги;
• взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны (невзирая на должностное положение) и реализуются не только в деловой, но и в личной сфере взаимоотношений;
• продолжительная, ненормированная работа вознаграждается скромной заработной платой;
• контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзорных, во-вторых, на немедленной реакции целевого рынка, когда менеджмент фирмы оперативно реагирует в соответствии с реакцией клиентов;
• при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, поскольку на фирме приветствуется полная взаимозаменяемость;
• практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию управленческих и иных решений, от которых зависит будущее фирмы.

Все вышеперечисленные черты (прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт) позволяет  фирме встать на ноги и дальше развиваться. Однако рост фирмы порождает свои проблемы, наступает кризис, который  может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих закономерностях:

• у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях для того, чтобы организовать эффективное производство на базе новой идеи;
• рост производства требует новых методов учета, анализа и финансового контроля;
• возросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;
• новые работники не готовы идентифицировать себя с фирмой и идти на жертвы во имя будущего;
• предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке проектов управленческих решений.

Все это приводит к возникновению  в коллективе острых противоречий и  конфликтов. Если основатели предприятия продолжают действовать по старинке, не желают ничего менять, фирме грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число вариантов поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри фирмы, образуя тем самым второй центр власти, что всегда сопряжено с появлением анархии. Второй возможный вариант - это вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. Наиболее квалифицированные сотрудники в таком случае или уйдут из фирмы, или просто сменят место работы на более интересный для них вариант.

Самый эффективный путь разрешения кризиса лидерства — найм квалифицированного менеджера, способного применить на фирме новые методы управления, соответствующие  уровню ее развития.

Осуществление шага, связанного с привлечением сильного менеджера, знаменует собой для фирмы, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.

Фаза 2. Рост на основе развития производства. Основные черты данной фазы развития:

• на фирме вводится полноценный управленческий учет;
• функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой из них отвечает отдельный специалист;
• вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда - должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов) - на основе широкого использования ПЭВМ;
• взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность в структуре управления;
• новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития фирмы, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.

Несмотря на то, что с помощью  директивных управленческих подходов более рационально направляются усилия сотрудников на рост и развитие фирмы, постепенно, по мере дальнейшего развития и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.

Основные черты кризиса  автономии:

• по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;
• сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия управленческих решений и потребностью в оперативном реагировании на возникающие непредвиденные ситуации;
• необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени и сил;
• утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как относительно возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей фирмы.

Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии - делегирование  полномочий руководителям подразделений. Проблемы могут возникнуть и у  менеджеров среднего звена, которым  потребуется время для адаптации  к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия управленческих решений в рамках прежней централизованной системы.

Фаза 3. Рост на основе делегирования. Развитие и рост предприятия на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:

• региональные представители и производственные менеджеры получают больше самостоятельности;
• для стимулирования и мотивации используются профиль центры;
• широко используется система вознаграждений;
• высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;
• распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных посещений высшими менеджерами подразделений фирмы.

Мировой опыт управления показал высокую  эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку  это позволяет фирме расти  и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем  уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку все новые товары и услуги. Тем не менее развитие в рамках третье фазы не может быть непрерывным и безграничным. Постепенно, по мере роста предприятия, накапливаются предпосылки для нового кризиса, именуемого кризисом контроля:

• высшее руководство фирмы теряет контроль за ситуацией в подчиненных ему подразделениях;
• самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями фирмы;
• отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей фирмы, действую в своих собственных интересах;
• подразделения фирмы вступают в конкуренцию друг с другом.

Задача высшего руководства  при разрешении кризиса контроля - вернуть управляемость фирме как единому целому. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров фирмы. Необходимый уровень управляемости можно восстановить только путем введения специальных механизмов внутренней координации.

Фаза 4. Рост путем развития координации. Во время периода эволюционного развития на четвертой фазе удается за счет использования формальных систем достичь достаточно высокой степени координации внутри подразделений фирмы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:

• единое управление предприятием, которое восстанавливается путем обоснованного слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество товарных (продуктовых) групп;
• унифицированная для всей фирмы система оперативно-производственного планирования и отчетности;
• назначение специальных наблюдателей для осуществления контроля за деятельностью различных подразделений;
• централизованное принятие решений об инвестициях;
• оценка каждой продуктовой группы по показателю уровня рентабельности использования инвестиционного капитала;
• централизация в центральном органе управления фирмой ряда технических функций, таких, например, как обработка данных;
• применение участия в капитале в виде владения определенным пакетом акций и участия в распределяемых прибылях для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с предприятием.

Путем таких преобразований достигается  более эффективное распределение  ресурсов фирмы. Менеджеры подразделений  начинают рассматривать проблемы под  более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения, учитывать интересы всего предприятия. Однако по мере дальнейшего развития и роста предприятия возникает кризис взаимопонимания между руководителями, и наблюдателями-координаторами из планово-производственного отдела менеджерами подразделений: