Информационные системы управления предприятием

В области интеграции технология BPM пересекается с SOA (Service-Oriented Architecture). SOA — это вызов веб-сервисов с  помощью средств и языков управления бизнес-процессами. Здесь сервис — это некоторый абстрактный ресурс, имеющий имя, способный выполнять какую-либо работу на основании получаемой им контактной информации, заключенной в сообщении, при этом выполнять ее на заданном уровне безопасности и по определенным правилам. Сервисный подход отличается тем, что между модулями нет единожды и навсегда установленной жесткой связанности, она заменяется легко изменяемой слабой связанностью компонентов. Слабая связь между компонентами предполагает возможность ее трансформации в процессе функционирования системы, то есть внутренняя архитектура системы может видоизменяться и настраиваться. Возможно «на ходу» из набора готовых сервисов формировать ту конфигурацию, которая необходима на данный момент. Таким образом, SOA обеспечивает стандарт на интерфейсы и среду, в которой такие интерфейсы могут публиковаться и вызываться, а BPMS — смысловую нагрузку и правила, согласно которым системы должны передавать друг другу информацию и управление. Лидирующие производители ПО на практике используют SOA в паре с BPM.

Сегодня BPM быстро приобретает  популярность в качестве дисциплины и технологии для моделирования, оптимизации и автоматизации  бизнес-процессов во всех отраслях. И поставщики IT-решений тщательно отслеживают эти тенденции: производители ERP и других крупных систем открывают доступ к их функциональности через веб-сервисы, поставщики инфраструктурных технологий встраивают поддержку BPM и SOA в свои платформы, консультативные компании превращают свои управленческие ноу-хау в тиражируемый продукт — исполняемые схемы бизнес-процессов. Внедрение и эксплуатация BPM-систем сулят организациям немалые конкурентные преимущества. При этом, использование инструментов управления бизнес-процессами требует детального планирования, строгого отбора и описания тех процессов, которые подлежат интеграции, соотнесения управления бизнес-процессами с достижением бизнес-целей, ясного представления об IT-компонентах, поддерживающих соответствующие процессы, а главное, — тесного взаимодействия IT-службы и бизнеса.

4. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ  ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ

 

 

Сегодня стоимость внедрения  информационных систем (особенно корпоративных) для компаний может достигать  десятков, а то и сотен тысяч  долларов. При таких затратах довольно остро стоит вопрос оценки их эффективности.  Основная проблема оценки заключается  в том, что ИС не способна напрямую повлиять на финансово-экономические  показатели, а может лишь вовремя  предоставлять нужную информацию руководителям  и, тем самым, обеспечивать высокое  качество управленческих решений, а  они в свою очередь, являются основной любого экономического подъема и  увеличения конкурентоспособности. В  настоящее время существуют разные методы оценки эффективности внедрения  ИС, всех их можно разделить на три  группы:

• Финансовые (количественные);
• Качественные (эвристические);
• Вероятностные.

Каждая группа обладает своими достоинствами и недостатками, а  также своей областью применения. При этом большая часть методов  рассматривает проект внедрения  и эксплуатации ИС в качестве инвестиционного.

Финансовые методы.

Данные методы используют традиционные финансовые расчеты с  учетом специфики информационных технологий, и включают в себя ряд финансовых показателей, среди которых, наиболее распространенными являются:

• TCO (Total Cost of Ownership) – Полная стоимость владения;
• ROI (Return on Investment) – Возврата на инвестицию;
• NPV (Net Present Value) – Чистый приведенный доход;
• IRR (Internal Rate of Return) – Внутренняя норма доходности;
• PP (Payback Period) – Срок окупаемости.

Полная стоимость владения (TCO).

Данный показатель позволяет  оценить полный комплекс затрат, которые  понесет компания на приобретение, внедрение и эксплуатацию информационной системы. Существует множество методик  их классификации, но чаще всего используется метод разделения затрат на прямые и косвенные.

К прямым относят затраты:

• на аппаратное и программное обеспечение (покупка или аренда, новая установка или обновление, и т. д.);
• на управление (сетевое и системное администрирование, проектирование);
• на поддержку (служба технической поддержки, обучение, контракты на поддержку и сопровождение);
• на разработку (постановка задачи и разработка приложений, документации, тестирование и сопровождение);
• на телекоммуникации (каналы связи и их обслуживание).

К косвенным:

• пользовательские затраты (персональная поддержка, неформальное обучение, ошибки и просчеты);
• простои (потеря производительности из-за выхода из строя оборудования или профилактические плановые остановки работы).

Минусом TCO является то, что определяется только расходная часть инвестиционного проекта, что недостаточно для оценки его эффективности. Поэтому вместе с TCO также используется показатель ROI.

Возврат на инвестицию (ROI).

Данный показатель отражает соотношение прибыли проекта  к затратам на его реализацию (прибыль  на рубль вложения). Рассчитывается по формуле:

 

 – возврат на инвестицию;

 – общий доход от  проекта;

 – полная стоимость  владения.

Таким образом, положительное  ROI означает, что проект полностью окупится и принесет прибыль, а при сравнении двух похожих проектов выбирается тот, у которого ROI выше.

Недостатками показателя являются:

• сложность подсчета эффекта от внедрения (общего дохода);
• отсутствие учета временной стоимости денег (дисконтирования).

Последний недостаток является достаточно существенным при оценке эффективности инвестиционного  проекта с длительным сроком окупаемости. Чтобы его исправить применяется  еще один финансовый показатель –  NPV.

Чистый приведенный доход (NPV).

Данный показатель представляет собой разность между первоначальными  вложениями в проект и приведенными к текущему моменту денежными  потоками, которые будут поступать  от его реализации (т.е. разность между  сегодняшними затратами и приведенными будущими доходами и расходами). Рассчитывается по формуле:

 

 – чистый приведенный  доход;

– первоначальные инвестиции;

– денежный поток  через t лет (t = 1, ..., N),

= доходы –  операционные расходы;

 – ставка дисконтирования.

Если показатель NPV<0, то это значит, что прибыль от проекта внедрения и использования данной ИС не будет получена, и его стоит отклонить.

Однако, если показатель NPV>0, то это еще не является достаточным основанием для принятия окончательного решения в пользу рассматриваемого проекта. Одним из основных недостатков NPV является отсутствие учета рисков. Поэтому следующим шагом после получения положительного NPV должно быть проведение их анализа.

Другой проблемой при  использовании NPV является определение ставки дисконтирования. Каждая компания использует свой метод для ее определения, при этом обычно учитывается инфляция, ставка депозита или кредита.

В целом, показатель NPV очень хорошо работает для обоснования решения в пользу одного проекта. Но так как является абсолютным, то при выборе между двумя, тремя проектами NPV уже подходит плохо, возникает необходимость корректировки и приведения проектов к общему бюджету для их сравнения. Выходом из этой ситуации может быть дополнительное использование финансового показателя IRR.

Внутренняя норма доходности (IRR).

Данный показатель тесно  связан с предыдущим и представляет собой такую ставку дисконтирования, при которой величина чистого  приведенного дохода равняется нулю (т.е. ставку, при которой все дисконтированные доходы от проекта будут равны  первоначальным инвестициям). Рассчитывается из уравнения:

 

 – внутренняя норма  доходности;

– первоначальные инвестиции;

– денежный поток  через t лет (t = 1, ..., N).

Значение IRR характеризует будущую доходность проекта. После определения внутренней нормы доходности, ее сравнивают с другими процентными ставками. Например, если проект финансируется полностью на заемные средства, то IRR должен быть выше процентной ставки кредита, а если на собственные средства, то выше ставки депозита в банке. В общем случае, проект принимается тогда, когда IRR выше установленной в компании нормы доходности (ее каждая компания определяет для себя индивидуально). Главный недостаток показателя - сложность расчета. Преимущество – возможность сравнивать сильно отличающиеся друг от друга проекты.

Срок окупаемости (PP).

Данный показатель позволяет  определить срок, в течение которого должны окупиться первоначальные инвестиции (т.е. время, в течение которого доходы от инвестиций становятся равны первоначальным вложениям). Расчет срока окупаемости  зависит от равномерности распределения  прогнозируемых доходов:

• В случае равномерного распределения поступлений от проекта по годам — рассчитывается делением первоначальных инвестиций на величину годового дохода, обусловленного ими;
• В случае неравномерного распределения поступлений от проекта по годам — рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых сумма доходов превысит сумму расходов.

Показатель характеризует  степень риска проекта - чем выше срок, тем выше риск, так как денежные поступления удаленных от начала реализации проекта лет трудно прогнозируемы  по сравнению с поступлениями  первых лет, а также ввиду быстрых  темпов развития информационных технологий, которые приводят к скорому устареванию  существующих систем.

Недостатками показателя являются:

• отсутствие учета денежных поступлений после окончания срока окупаемости (т.е. при сравнении проектов не учитывается их прибыль);
• отсутствие учета дисконтирования (для этого может применяться показатель DPP -дисконтированный срок окупаемости).

При оценке эффективности  разных проектов, PP может использоваться двояко:

• Проект принимается, если окупаемость имеет место;
• Проект принимается в том случае, если срок окупаемости не превышает установленного в компании некоторого лимита.

При этом, показатель окупаемости  почти никогда не используется сам  по себе, а только в качестве дополнения к другим показателям, таким, как NPV или IRR.

В целом, финансовые методы, несмотря на математическую четкость соответствующих формул, как правило, носят приблизительный характер, так как при расчете всегда присутствуют определенные погрешности  и допуски, основная причина которых - трудность определения будущего денежного потока от проекта внедрения  ИС.

Качественные методы.

Качественных методов  также несколько и все они  базируются на идее целей, приоритетов  и показателей по ним:

• IE (Information Economics) – Информационная экономика;
• BSC (Balanced Scorecard) – Система сбалансированных показателей;
• IT-Scorecard – Система показателей IT;
• Portfolio Management – Управление портфелем активов.

Информационная экономика (IE).

Метод информационная экономика  ориентирован на объективную оценку портфеля инвестиционных проектов и  предусматривает направление ресурсов туда, где они приносят наибольшую выгоду. В рамках данного метода определяются приоритеты развития бизнеса  компании и в соответствии с ними расставляются приоритеты проектных  критериев (еще до рассмотрения IT-проекта), затем проект оценивается на соответствие этим разработанным критериям. При рассмотрении нескольких проектов, получается полный относительный рейтинг каждого из них. Метод информационная экономика относят к одному из самых быстрых способов определения приоритетов затрат и сопоставления IT-проектов с бизнес-целями.

Система сбалансированных показателей (BSC).

Методика BSC, применительно  к IT, является качественным подходом к  оценке эффективности как IT-инфраструктуры в целом, так и отдельного проекта  внедрения. Основной упор делается на формализацию целей IT-проекта, их привязке к бизнес-целям организации и  ее планам стратегического развития.

Применение методики BSC предполагает проведение ряда шагов:

• Формализация стратегической цели текущего проекта;
• Определение конкретных направлений деятельности, необходимых для реализации стратегической цели проекта;
• Определение задач, решаемых по каждому из выбранных направлений;
• Определение взаимосвязей между выполняемыми задачами и их влияния на достижение целей проекта;
• Формализация показателей эффективности для каждой из задач;
• Разработка программ решения каждой из задач;
• Конкретизация программы внедрения проекта - распределение человеческих и финансовых ресурсов, определение зоны ответственности за выполнение задач;
• Внедрение проекта;
• Пересмотр и коррекция системы показателей эффективности по итогам внедрения. На этом шаге возможно как возвращение на этап формализации показателей эффективности, так и на самый первый этап – формализации стратегической цели.