Характеристика организации как объекта управления (на примере ОАО «Богословское рудоуправление»)

 

 

Из таблицы видно, что для ОАО «ММК» поставщиком с самой низкой ценой 1 % Fe с учетом транспортной составляющей в 2007 году являлось ОАО «Богословское рудоуправление».

Акционеры.

Общее количество лиц, зарегистрированных в реестре акционеров на дату окончания 2007 года: 160.

Лица, владеющие не менее чем 5 процентами обыкновенных акций эмитента:

ООО «Вагран» - 6,1 %,

ОАО «УГМК» - 53,2 %,

AMBER GLOW INTERNATIONAL GROUP LIMITED – 15,5 %,

ATOP INTERNATIONAL GROUP LIMITED  - 16,6 %.

Любой акционер, как собственник бизнеса заинтересован в его положительном результате и получении прибыли от акций – дивидендов. Но принятие решений о выплате дивидендов относится к компетенции общего собрания акционеров, и последние 5 лет годовое общее собрание акционеров принимало решение о распределении прибыли для развития производства, поэтому дивиденды не выплачивались.

 

4.15 SWOT- анализ.

Табл.21

Функциональные области	Сильные стороны	Слабые стороны
Оценка внутренней среды организации
1. Маркетинг	неплохой ассортимент продукции	продукт не модифицируется, отсутствует предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов
2. Финансы	финансовая устойчивость, до кризиса, достаточная величина капитала для эффективной работы предприятия	уменьшение прибыльности в результате кризисного состояния экономики
3. Производство	стабильный спрос на продукцию до кризиса, выпуск качественной продукции	высокие затраты на производство, в результате кризиса снизился спрос и производство железо-рудной продукции
4. Персонал	высокий уровень образования у управляющего персонала, низкая текучесть кадров ведущих специалистов	сравнительно не высокий уровень образования рабочих технических специальностей
5.Организационная культура,  имидж организации	существует система поощрения трудящихся, благотворительная поддержка населения	редкая аттестация кадров
Факторы	Благоприятные возможности	Угрозы
Оценка влияния факторов внешней среды
Рыночные	развитый рынок ценных бумаг	не выплата дивидендов по акциям
Технологические	специально обученный персонал	устаревшее оборудование
Конкуренции	возможность повысить качество предпродажного и послепродажного обслуживания клиентов	не высокая конкурентоспособность
Социальные	подготовка новых кадров и повышение квалификации работников, улучшение  условий труда и укрепление здоровья работников, улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий, социальная защищенность членов трудового коллектива;	малый приток в отрасль новых специалистов
Международные	возможность повысить собственную значимость на рынке	сложности, возникающие при выходе на международный рынок

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Структура управления организацией

 

Структура управления организацией относится  к факторам внутренней среды и зависит от выбранной стратегии.

Тип организационной структуры ОАО «Богословское рудоуправление» можно охарактеризовать как линейно-функциональный, в котором четко прослеживаются иерархические связи, то есть действует принцип единоначалия.

 ┌─────┐

┌─────────┬─────────────┤  Д  ├─────────────┬────────┐

\│/       \│/            └┬────┘            \│/      \│/

┌──┴───┐ ┌───┴──┐           │              ┌───┴──┐ ┌───┴──┐

│  ФН  │ │  ФН  │           │   ┌──────┐   │  ФН  │ │  ФН  │

└──┬───┘ └───┬──┘           ├──>│  ОП  │   └───┬──┘ └───┬──┘

\│/       \│/             │   ├──────┤      \│/      \│/

┌──┴───┐ ┌───┴──┐           ├──>│  ОП  │   ┌───┴──┐ ┌───┴──┐

│  ФП  │ │  ФП  │           │   ├──────┤   │  ФП  │ │  ФП  │

└──────┘ └──────┘           ├──>│  ОП  │   └──────┘ └──────┘

        │   ├──────┤

        └──>│  ОП  │

            └──────┘

Д - директор, ФН - функциональные начальники, ФП - функциональные подразделения, ОП - подразделения основного производства.

Достоинства структуры:

Большая согласованность функциональных и линейных руководителей, высокая развитость функциональной специализации, увеличение влияния на качество работ и продукции.

Недостатки:

Большое число контролируемых параметров и условий, трудности с согласованием деятельности по времени и содержанию.

Этот тип организационной структуры характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений, что приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

Линейно-функциональная структура эффективна при стабильных условиях работы, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует пересмотра контролируемых показателей, то добиться согласованной работы всех служб достаточно сложно. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению результата.

Эффективность структуры:

Э_о.с.у= Пр/Зу  

Э_{о.с.у (2005)}=139748/83920=1,66

Э_{о.с.у (2006)}= 148499/97512=1,52

В сравнении с предыдущим периодом эффективность структуры управления снизилась на 0,14.

 

 

6. Позиция основных видов продукции на рынке. Матрица БКГ.

 

Железорудный концентрат: ОДР= 1,3%; темп роста рынка = 0,3%.

Черная металлургия: ОДР = 0,9%; темп роста рынка = 1,8%.

 

1. дикие кошки
2. звезда
3. дойная корова
4. собака

ОДР - относительная доля рынка

а – позиция железорудного концентрата на рынке

б – позиция на рынке черной металлургии 

 

Железорудный концентрат относится к «дойным коровам» и характеризуется низким темпом роста бизнеса и высокой долей рынка. Для поддержания высокой доли рынка требуется значительно меньше инвестиций. При этом часть высокого дохода, которые они приносят, компания использует для оплаты своих счетов. Этот продукт требует за собой контроля.

Продукты черной металлургии относятся к «диким кошкам» и характеризуются наибольшей долей быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества ресурсов, даже для поддержания своей доли, не говоря уже о ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких кошек стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно ликвидировать.

 

 

7. Рекомендации  по совершенствованию системы управления.

 

Необходимо контролировать соотношение затрат на приобретение исходных ресурсов и стоимость готовой продукции. При этом задача руководства компании состоит в том, чтобы оценить те факторы, которые влияют на эффективность деятельности, и принять соответствующие меры для их использования с выгодой для себя.

Повышение показателей эффективности деятельности компаний в значительной степени зависит от оптимального выбора сырья и материалов для производства собственной продукции

Технологические нововведения представляют важнейший источник роста эффективности производства. Повышение уровня автоматизации и применения информационных технологий поможет компании добиться прозрачности бизнеса для руководителей и собственников компаний, повысить эффективность принятия управленческих решений, внедрить новые методы маркетинга и т.д.

Человеческий фактор является ведущим ресурсом с точки зрения повышения эффективности деятельности компании. Важным источником роста компаний являются люди с их квалификацией, уровнем образования, профессиональной подготовкой, отношением к труду, мотивацией и стремлением к развитию.

Необходимо совершенствовать систему управления в двух направлениях: совершенствования отдела маркетинга и работа над системой принятия решений и вознаграждений. В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

- установление премий за перевыполнение плана;

- использование премий за повышение качества продукции;

-надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

- сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

- поощрение поддержки одним сотрудником другого;

- обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности.

Особое значение имеет проблема индивидуализации норм труда в целях более полного использования трудового потенциала каждого работника исходя из его реальных возможностей и личной материальной заинтересованности, отвечающих возможностям и интересам предприятия. Индивидуализация предполагает адресное установление норм данному работнику в соответствии с возможным уровнем производительности его труда и по согласованию с работодателем в рамках трудового договора. Предложения об установлении индивидуальной нормы, предусматривающей увеличение объема работ, расширение или совмещение функций, могут исходить как от работника, так и от работодателя. И в том и другом случае это позволяет реализовать заинтересованность работника в таком содержании и таком объеме возлагаемых на него функций и работ, при которых обеспечивается наиболее полное и эффективное использование его рабочего времени с соответствующей оплатой его труда.

Для учеников или стажеров могут быть приняты повышенные нормы времени на период обучения и освоения работы.

Предоставить возможность инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

ОАО «Богословское рудоуправление» стабильно работает и продолжает вековые  трудовые традиции богословских горняков - подтверждением тому являются победы предприятия  в престижных областных и всероссийских конкурсах. Но все же на каждом предприятии всегда не последнюю роль играет сам персонал, его мотивация.

В системе управления трудовой мотивацией необходимо учитывать также мотивы социально-психологической направленности (укреплять чувство причастности к организации, подтверждать значимость каждого сотрудника, формировать межличностные коммуникативные связи), содействовать и проявлению инновационно-творческой самостоятельности специалистов.

В качестве самых действенных методов можно привести такие, как:

- повышение величины зарплаты;

- создание возможности для карьерного и профессионального роста;

- улучшение условий труда;

- мероприятия по сплочению коллектива.

Для совершенствования стимулирования труда необходимо разработать такой метод мотивации, который сочетал бы в себе как материальные, так и моральные стимулы.

Предприятию необходимо уделять достаточное количество ресурсов, сил и времени для удовлетворения, не только потребителей, но и собственного рабочего персонала.

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Бухгалтерский баланс ОАО «БРУ»;
2. Историческая справка ОАО «БРУ»;
3. Лекции по дисциплине менеджмент;
4. Отчёт о прибыли и убытках ОАО «БРУ;
5. Приложение к бухгалтерскому балансу ОАО «БРУ.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение