Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка  в случае с появлением замещающего  продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны  фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный  потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

      Основными конкурентами на рынке для нашего предприятия являются Брендовые ювелирные салоны. Они имеют более низкие издержки, более высокий имидж.

      Современный рынок ювелирных изделий находится  в фазе активного роста, что обусловлено  увеличением доходов среднестатистического  жителя России и как следствие, частичного перехода драгоценных изделий из категории непозволительной роскоши  в категорию доступных товаров.

      На  ювелирном рынке формируется много типов и форматов розничной торговли: от ювелирных мультибрендовых  магазинов до фирменных салонов и бутиков, что приводит к высокой конкуренции.

      Здесь приходит на помощь мерчандайзинг, как  система мероприятий, проводимых в  микромире магазина направленных на то, чтобы покупателю было удобно, приятно  и выгодно совершать покупки.

      Мерчандайзинг является основой конкурентной стратегии  и политики продвижения. 
 

 

    

3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ  СРЕДЫ

  Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. 

Срезы внутренней среды:

      Кадровый  срез внутренней среды охватывает такие  процессы, как:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;
• наем, обучение и продвижение кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
• создание и поддержание отношений между рабочими и т.п.

      Организационный срез включает:

• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
• иерархию подчинения.

       Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

• стратегия продукта, стратегия ценообразования;
• стратегия продвижения продукта на рынке;
• выбор рынков сбыта и систем распределения.
• Финансовый срез включает:
• процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей и т.п.

      Внутренняя  среда как бы полностью пронизывается  организационной культурой, которая  также должна подвергаться самому серьезному изучению.

      На  предприятии имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями.

      Предприятие имеет возможности привлечение  долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику – задолженности  по налогам не имеет.

      Предприятие использует две системы оплаты за продукцию. В основном  это предоплата. Но   для постоянных клиентов существует отсрочка платежа. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ 

Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

      При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  основными вопросами, связанными с  положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.

      При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

      Из  всего множества существующих типов  стратегий для анализируемого предприятия  я предлагаю использовать стратегию  изменения организационной культуры как способа улучшения деятельности предприятия в настоящий момент и в будущем.

      Формирование  и изменение организационной  культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры считает, что существует пять первичных  и пять вторичных факторов, которые  определяют формирование организационной  культуры. В соответствии  с его  концепцией к первичным относятся  следующие факторы.

1. Точка концентрации высшего руководства. 
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. 
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей.
4. Критериальная база поощрения сотрудников.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

      В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие  факторы:

1. Структура организации.
2. Система передачи информации и организационные процедуры.
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.
4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.
5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

      Каждый  из десяти первичных и вторичных  факторов формирования организационной  культуры требует использования  определенных приемов, позволяющих  добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной  культуры.

      Для улучшения организационной культуры в Сети салонов «Золотой лев» я  предлагаю провести следующие мероприятия:

1. Высшее руководство должно смотреть на персонал не как на ресурс организации, а как на главную ее ценность, источник благополучия предприятия.
2. Для успешного процветания предприятия в будущем необходимо обучать имеющихся работников на специальных тренингах и лекциях.
3. Необходимо мотивировать работников не только деньгами, но и морально путем объявления благодарностей и т.п.

 
 
 
 
 

5.АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ         

         Сильные стороны

• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• подходящая технология продаж;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• более низкая прибыльность, потому что более низкие цены у конкурентов;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• конкурентные недостатки;

          Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей  и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.

Этот  список может быть дополнен другими  характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой находится организация.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а  также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется SWOT – анализ. (Приложение 1)

Исходя  из данного анализа можно сделать следующие выводы:

• В отношении тех пар, которые находятся в поле СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.
• Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
• Для пар, находящихся на поле СИУ,  стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.
• Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

      Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.  Или  наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том  случае, если конкуренты не смогли устранить  эту же угрозу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Важным  шагом корректировки стратегии  предприятия является доведение  до всех работников миссии и целей  предприятия. При их знании каждый сотрудник  предприятия будет стремиться к  поставленным целям и пытаться, чтобы  выполняемая ими работа соответствовала миссии и стратегии ИП Макрушин В.В. Сеть ювелирных салонов «Золотой лев». При этом работники должны отождествлять свое благополучие с благополучием всего предприятия. В соответствии с этим руководство должно защищать интересы работников на всех уровнях, что повлечет за собой чувство уверенности, защищенности и надежности. Фактором процветания предприятия является сплоченность коллектива, поэтому необходимо развивать чувство уважения и взаимопонимания путем развития старых традиций и закладки новых.