СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………..………………..…………………………………..3

1.ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ...4

   1.1 МИССИЯ  ОРГАНИЗАЦИИ……....………………………………………..4

   1.2 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ…………………………………5

2.АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ  СРЕДЫ…...…………………………………………….6

3.АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ  СРЕДЫ……..……………………………………..11

4.СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ…...…………………………….13

5.АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ  И СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ…..….…….15

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………...………………………………..18

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………..19

ПРИЛОЖЕНИЕ 1………………………...……………………………………...20 
 
 

                                                                                                                                 

ВВЕДЕНИЕ 

      Стратегический  менеджмент как концепция управления фирмой позволяет взглянуть на организацию  как на единое целое, объяснить с  общесистемных позиций, почему некоторые  фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или  им грозит банкротство, т.е. почему происходит постоянное перераспределение ролей  основных участников рынка.

      В самом общем виде стратегия может  быть определена как эффективная  деловая концепция, дополненная  набором реальных действий, который  способен привести эту деловую концепцию  к достижению реального конкурентного  преимущества, способного сохраняться  длительное время. Разработка стратегии  должна основываться на глубоком понимании  рынка, оценке позиции предприятия  на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

      Фактически  стратегия – это управленческий план, направленный на укрепление позиций  организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направлений, имеющихся у нас  в распоряжении, и возможных для  нас действий, мы решили следовать  в выбранном направлении и  вести наш бизнес таким образом».

      Для того чтобы работа компании была максимально  эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста  по их реализации. Чем более продумана  стратегия компании и чем более  умело он используется, тем выше вероятность того, что компания достигнет  хороших результатов в работе. Эффективное использование эффективной  стратегии – это испытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание  качества управления.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ  КАК ОБЪЕКТА        УПРАВЛЕНИЯ

 

       В качестве объекта исследования я выбрала предприятие ИП Макрушин В.В. Сеть ювелирных салонов «Золотой лев».

       Предприятие занимается розничной  продажей ювелирных украшений и сопутствующих товаров.

1.1 Миссия организации

       Являясь платформой мотивации развития организации, миссия отражает амбиции лидера и его команды. Поэтому при разработке миссии учитывается потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целеполагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое.

        В любом случае необходимо помнить о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут внедрять результаты разработки,— менеджеры среднего звена.

Никакая организация не может успешно  выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она  хочет добиться своей деятельностью.

В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что  организация – это объединение  людей, преследующих определенные цели.

      Люди  создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организация имеет определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы  за счет этого получать для себя определенный результат. И это также  придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

     Миссия организации Сеть ювелирных салонов «Золотой лев» заключается в удовлетворении клиентов в покупке ювелирных украшений, таким образом, чтобы он остался доволен своей покупкой и качеством обслуживания со стороны персонала, а также захотел снова приобретать ювелирные украшения в нашем салоне. Вследствие чего, организация получает прибыль.

1.2 Стратегические цели  развития

       Отталкиваясь от формулировки миссии, необходимо перейти к разработке стратегических целей организации.

Цели  развития ЮС «Золотой лев» заключаются в:

• укрупнение магазинов, что позволит представлять в них расширенный ассортимент товаров и обеспечить максимум удобств для наших покупателей;
• построение устойчивых взаимовыгодных отношений с нашими потребителями, поставщиками и сотрудниками;
• обеспечение в сотрудничестве с поставщиками контроля качества в соответствии с самыми высокими стандартами;
• предложение потребителям по разумным ценам широкого спектра товаров высокого качества;
• Получить процент на вложенный в организацию капитал;
• Для работников стабильно зарабатывать деньги на жизнь.

 

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ  СРЕДЫ

      Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление.

      Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло  бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.

   Для результативного изучения состояния  компонент макроокружения в организации  создается специальная система  отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как  проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми  событиями, так и проведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации  внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных  способов. Наиболее распространенными  способами наблюдений являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах и других информационных изданиях;
• участие в профессиональных конференциях;
• анализ опыта деятельности организации;
• изучение мнения сотрудников организации;
• проведение собраний и обсуждений внутри организации;

 

      Изучение  компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они  пребывали или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения  состояния отдельных важных факторов, попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

      Система анализа макроокружения дает необходимый  эффект, если она поддерживается макроокружение дает необходимый эффект, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

      Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ состояния тех  составляющих внешней среды,  с  которыми организация находится  в непосредственном взаимодействии.  

      Поставщики

Анализ  поставщиков направлен на выявление  тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию готовыми ювелирными изделиями от которых зависит  эффективность работы организации.

Поставщики  ювелирных изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут  поставить организацию в очень  высокую зависимость от себя. Поэтому  при выборе поставщиков важно  глубоко и всесторонне изучить  их деятельность и их потенциал, с  тем чтобы суметь построить такие  отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих  факторов:

• уровень специализированности поставщика;
• величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
• степень специализированности покупателя в приобретении ювелирных изделий;
• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
• важность для поставщика объема продаж.

      При изучении поставщиков ювелирных  изделий в первую очередь следует  обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;
• гарантия качества поставляемого товара;
• пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

       Поставщиками Сети ювелирных  салонов «Золотой лев» являются:

Множество ювелирных заводов и фабрик, расположенных  в Костроме, Москве, Иваново, Ярославле, а также представлен ассортимент  импортных изделий из Италии и  Гонконга.

С этим поставщиками наше предприятие работает уже более 10 лет и гарантирует  высокое качество продукции.

       Конкуренты

Изучение  конкурентов, т.е. тех, с кем организации  приходится бороться за покупателя и  за ресурсы, которые она стремится  получить из внешней среды, чтобы  обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в  стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

      Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые  могут войти на рынок, а также  те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

      Многие  фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь  пришедших на их рынок и поэтому  проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить  и заранее создавать барьеры  на пути вхождения потенциальных  пришельцев. Такими барьерами могут  быть углубленная специализация  в производстве продукта, низкие издержки за  счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут  остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.