Gap-анализ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РАЗРЫВЫ

GAP понимания клиентов - разрыв  между ожиданиями клиентов от  продукта или услуги и восприятием  менеджеров ожиланий клиентов

Производственный GAP - разрыв между фактическим производством  с одной стороны и с другой стороны:

имеющимися резервами: неполная занятость сотрудников, наличие  свободных мощностей и производственных площадей и т.д.

потенциальными ресурсами: реорганизация структуры, обучение персонала, переналадка оборудования, повышение эффективности работы оборудования, повышение экономичности  и т.д.

GAP вовлеченности - разрыв  между планами высшего руководства  и реальной ситуацией

GAP отношения - разрыв между  видением, планами, установками высшего  руководства и пониманием исполнительного  звена компании

GAP планирования - разрыв между  пониманием и отношением сотрудников  исполнительного звена и реальной  ситуацией

GAP понимания - разрыв между  пониманием и отношением сотрудников  исполнительного звена и восприятием  клиентов

GAP стандартизации - разрыв  восприятия менеджментом ожиданий  клиентов и внутренних стандартов  оказываемых услуг, производимых  товаров

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РАЗРЫВЫ

GAP стратегия — реализация - разрыв между стратегическими  планами и их реализацией

GAP нормативов - разрыв между  планами высшего руководства  и ожиданиями от продукции  клиентов

Зачастую внедрение инновации  — и есть по сути процесс ликвидации стратегических разрывов.

В итоге выбираем те инновации, которые максимально отвечают стратегическим альтернативам развития.

Соотношения между конкретными  видами брешей иллюстрируются

При проведении gар-анализа естественно использование следующих соотношений:

MP=EU+UG+PG;

EU=DG+CG+ES.

Доля реального рыночного  использования ES/EU.

Доля в отраслевых продажах ES/(ES+CG).

Гэп-анализ применительно к сегментам рынка

Выявление рыночных "люфтов" осуществляется в рамках концепции "перцептивной картографии" ('perceptual mapping'), так же как и в случае с гэп-анализом применительно к продуктам (потребностям) или применительно к имиджу компании или ее продуктам. В случае с поиском люфтов в сегментах рынка, перцептивная картография предполагает выделение критериев, значимых для исследуемого рынка (причем, эти критерии должны иметь мотивационный характер), использование их в качестве осей "перцептивного пространства", и размещение относительно осей и друг друга предлагаемых на исследуемом рынке продуктов (размещение основывается на восприятии потребителями бенефитов, предлагаемых продуктами). Гэп-анализ призван обнаружить люфты между потребностями и предложением.

Гэп-анализ применительно к продуктам (потребностям)

В этом случае поиск люфтов осуществляется в рамках одного сегмента. В рамках одного сегмента картографируются специфические потребности и  удовлетворяющие их продукты (как  продукты компании так и компаний-конкурентов). По процедуре этот вид гэп-анализа повторяет предыдущий.

Итак, процедура состоит  из следующего:

1. выделение потребностей  так, чтобы они были дифференцирующими  критериями выбора между конкурирующими  продуктами внутри сегмента, и  могли быть использованы в  качестве осей "перцептивного пространства";

2. выявление относительной  важности разных комбинаций потребностей  внутри сегмента;

3. позиционирование существующих  продуктов/брендов относительно  комбинаций потребностей в "перцептивном пространстве" восприятия;

4. выявление "незанятого" на карте пространства на карте.

В качестве инструмента может  быть использован кластерный анализ.

В целом поиск люфтов между  потребностями и предлагаемыми  продуктами в рамках одного сегмента провоцирует необходимость отвечать на вопросы:

Есть ли разница между  тем, как компания позиционирует  свой продукт и тем, как рынок  воспринимает позицию продукта?

Существует ли значимая и  осознаваемая разница между разными  продуктами внутри линии продуктов  компании?

Позиционирует ли компания свои продукты достаточно близко продуктам  конкурентов и насколько четко  дифференцированы продукты компании от продуктов конкурентов?

Есть ли места на карте, которые указывают на неудовлетворенные  потребности и которые могут  быть разработаны с выгодой для  компании?

Если это так, то должны ли быть разработаны новые продукты или компании следует репозиционировать  существующие?

Гэп-анализ применительно к имиджу компании или ее продуктов

Этот вид гэп-анализа - разновидность двух предыдущих. "Гэп-анализ по имиджу" по процедуре так же включает картографию воспринимаемого целевыми сегментами имиджа компании (корпоративного имиджа), ее продуктов, в том числе относительно конкурентов.

В рамках гэп-анализа по имиджу необходимо ответить на вопросы:

Как целевой рынок компании воспринимает компанию?

Как целевой рынок воспринимает продукты компании в терминах - качество, цена, надежность и т.д. и т.п.?

Как имидж компании соотносится  с имиджем конкурентов?

Как отличается текущий имидж  компании от желаемого?

Свобода ли желаемая позиция  по имиджу или занята конкурентом?

Гэп-анализ применительно к маркетинговой деятельности компании

Гэп-анализ по маркетинговой деятельности (использование каналов дистрибуции, промотирование, и т.д. и т.п.) можно рассматривать как часть гэп-анализа по имиджу.

В рамках гэп-анализа по маркетинговой деятельности можно ответить на вопросы:

Есть ли деятельность, которая  требуется или ожидается от компании, но ею не ведется?

Из текущей деятельности, есть ли деятельность, которая воспринимается как несовместимая с имиджем  компании?

Гэп-анализ применительно к конкурентному положению

В гэп-анализе по конкурентам акцент делается на относительных позициях компании, ее продуктов по сравнению с компаниями- и продуктами-конкурентами. Этот вид гэп-анализа напрямую связан со стратегическими областями - конкурентным преимуществом и конкурентными возможностями. Здесь также можно прибегнуть к прецептивной картографии. Или, учитывая, что разные качества и свойства продукта, являющиеся мотиваторами выбора, отличаются по степени влияния на принятие решения о покупке, использовать GAP анализ для выявления разрыва между затратами на воплощение и раскрутку потребительских качеств и значимостью этих качеств как мотиваторов.

Одна из процедур при анализе  конкурентных преимуществ - GAP анализ, основанный на анализе разрыва между  затратами на воплощение и раскрутку  потребительских качеств и значимостью  этих качеств как мотиваторов. Разные качества и свойства продукта, являющиеся мотиваторами выбора, отличаются по степени влияния на принятие решения о покупке. Имидж брендов замеряется по конкретным позициям, затем рассмотрению подвергается разрыв между воспринимаемым имиджем конкурирующих брендов по этим позициям и их (позиций) значимостью в качестве мотиваторов.

Для этого выбирается достаточное  количество значимых мотиваторов покупки, использования или обладания продуктом, которые по сути являются мотиваторами выбора между брендами. Эти мотиваторы исследуются на предмет степени важности при покупке и степени присущести их исследуемым брендам. В результате мы имеем некую статистическую картину меры обладания брендами теми или иными свойствами - мотиваторами. Совмещая эти данные с информацией о значимости различных мотиваторов мы имеем возможность выдать определенные рекомендации о работе с различными направлениями развития продукта, а также выявить и сформулировать направления развития конкурентного преимущества. Если конкурентное преимущество уже сформулировано, то оно может выступить как объект рассмотрения в нашем исследовании и быть подвергнуто оценке.

Профиль брендов

Верхняя таблица - это матрица  результатов. Нижняя таблица - это матрица  анализа и практических рекомендаций. Совмещая две матрицы, каждый мотиватор можно подвергнуть рассмотрению на предмет дальнейших практических действий. Например, если бренд клиента превосходит остальные бренды по важному мотиватору, то это является непосредственной возможностью позиционирования и ее необходимо использовать. По таблице "Профиль брендов" мы видим, что у обоих брендов не слишком привлекательный дизайн в отношении цвета. Может показаться, что надо улучшить цвет. Но это не вполне так, потому что значимость этого мотиватора низка и клиент не проигрывает по этому мотиватору. В ситуации, когда никто не превосходит по значимому мотиватору, понятно, что значимый мотиватор упущен из поля зрения маркетологов и это значит, что у конкурентов есть реальный шанс использовать этот мотиватор (и саму ситуацию отсутствия превосходства по значимому мотиватору на данный момент) как возможность для развития продукта (модификации или репозиционирования продукта) и получения конкурентного преимущества. Соответственно, рекомендация клиенту - обратить внимание на этот мотиватор, прежде чем это сделают конкуренты.

Реализация GAP – анализа

Обычно GAP-анализ состоит  из 5 этапов:

1) Описание текущего состояния  компании и внешнего окружения.

На данном этапе собирается исходная доступная информация о  компании и имеющихся проблемах  для последующего анализа.

Задачи:

- Детальное изучение исходного  положения компании

- Идентификация стратегических  разрывов

Проведите аудит маркетинга организации. Это большая работа, в которой тщательно изучается  и анализируется вся доступная  информация о компании и ее деятельности.

Главные вопросы, на которые  необходимо дать ответ:

В чем заключаются требования к бизнесу со стороны собственников  на изучаемый период (как правило, ближайшие годы)?

В чем суть предложения  Вашей компании?

В чем заключается стратегия  компании на рынке?

Опишите подробно текущее  состояние компании с точки зрения тех преимуществ или недостатков, которые они придают компании.

а) Понимание рынка

- рыночный потенциал (по  данному продукту, в данном сегменте  или в новом, в данной отрасли  или в другой, в данном регионе  или в другом)

- понимание клиента (понимание  потребностей, удовлетворенность и  лояльность клиентов, идентификация  профилей типичных клиентов, проведите  маркетинг и изучите клиентов, понимание ожидаемых выгод и  т.д.)

- понимание конкурентов.

б) Продуктовая стратегия

- Инновационная деятельность  компании: разработка новых продуктов

- Соответствие ассортимента  товаров и услуг структуре  спроса

- Потребность в дополнительных  аксессуарах, услугах

- Себестоимость

- Дизайн услуги

- Качество товаров.

в) Маркетинговая информационная система

г) Политика продвижения

- Соответствие целевого  имиджа товаров восприятию товаров  клиентами

- Политика PR

- Рекламная политика и  т.д.

д) Качество обслуживания клиентов (воспринимаемое качество, обратная связь, послепродажное обслуживание, скорость работы, функциональность, гибкость, степень внимания и т.д.)

е) Дистрибуция

ж) Снабжение

и) Логистика

к) Производство, используемые технлогии

л) Инфраструктура обслуживания

м) Финансовые ресурсы

н)Внутрифирменные коммуникации

п) Человеческие ресурсы

р) Обучение, тренинги

с) Требования к бизнесу  от собственников и руководства

В качестве области анализа  разрывов может выступать любая  деятельность компании. Наиболее часто  анализ разрывов проводят в области  производительности труда, продаж определенной продукции, компетентности сотрудников  определенных подразделений и т.д.

2) Идентификация стратегических  разрывов.

Выявление разрывов. Необходимо понять:

1. обладает ли компания  достаточной информацией для  принятия адекватных управленческих  решений, а также для разработки  стратегических планов.

имеет ли место быть избыточность или недостаточность мероприятий  компании по основным направлениям.

Идентификация стратегических разрывов производится на основе:

- Исходного перечня возможных  разрывов (см. выше)

- Мнений персонала, руководства,  экспертов

- Изучения эффективности  бизнес-процессов конкурентов (бенчмаркинг)

-Сопоставления реальной  эффективности отдельных факторов (см. перечень факторов выше) и их ожидаемой эффективности

Говоря о стратегическом разрыве мы подразумеваем разрыв долгосрочный, для ликвидации которого необходимо потратить значительное количество времени и ресурсов.