Функции менеджмента

Текущее планирование осуществляется путем детальной  разработки оперативных планов для  фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную  конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным  планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей  и их использовании с учетом обусловленных  сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния  коньюнктуры рынка. В календарных  планах предусматриваются расходы  на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту  продукции и предоставлению услуг  включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг  и обслуживанию.

Оперативные планы  реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подразделению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана  в денежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы  и служит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его составлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в перспективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель.

Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и  основывается на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством  координации работы всех звеньев  фирмы.

1.2. Организация. 

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений  между всеми подразделениями  фирмы, определении порядка и  условий функционирования фирм. Организация  как процесс представляет собой  функцию по координации многих задач.

Функция организации  реализуется двумя путями: через  административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное  управлениепредполагает определение  структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между  всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности  между работниками аппарата управления.

Оперативное управлениеобеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается  в периодическом или непрерывном  сравнении фактически полученных результатов  с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управ-ление тесно  связано с текущим планированием.

Существует два  основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

2. Делегирование  полномочий.

Делегирование, как  термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной  структурой фирмы понимается ее организация  из от-дельных подразделений с  их взаимосвязями, которые определяются постав-ленными перед фирмой и  ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная  структура предусматривает распределение  функций и полномочий на принятие решений между руководящими работ-никами фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с  определением их целей, условий работы и стимулирования; рас-пределение ответственности  между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; органи-зация  информационных потоков; выбор соответствующих  технических средств.

Проблема совершенствования  организационной структуры управления пред-полагает уточнение функций  подразделении, определение прав и  обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дубли-рования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь  является повышение эффективности  управления.

Организационная структура  направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение  меж-ду ними прав и ответственности. В ней реализуются различные  требования к совершенствованию  систем управления, выражающиеся в  тех или иных принципах.

Организационная структура  фирмы и ее управление постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость  проведения структурной перестройки  компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка  новых видов продуктов под  воздействием научнотехнического  прогресса в условиях обостряющейся  конкуренции;

- интенсивное внедрение  наиболее передовых технологий;

- систематическое  внедрение новых методов организации  и управления производством на  базе активного использования  компьютерной техники. 

Организация как  процесс представляет собой функцию  по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

2. Делегирование  полномочий.

Делегирование, как  термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

1.3. Контроль.

Контроль-это системное  наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной  деятельности, обеспечение с помощью  информации обратной связи с управляемым  объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах  деятельности (анализ), работой по диагностике  и оценке процессов развития и  достижения поставленных целей. Процесс  контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых  результатов и проведения корректировок  в том случае, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью  контроля менеджер выявляет проблеммы, причины их возникновения и принимает  активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три  основных вида контроля:предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению  к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним элементом, может вмешиваться  в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов  и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется  комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля- это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению  целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты  в форме показателей результативности объекта управления для всех его  ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапесравнения показателей функционирования с  заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В  соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап- измерение  результатов - является обычно самым  хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая  измеренные результаты с заданными  стандартами, менеджер получает возможность  определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут  быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными  свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост  и экономичен. Когда организации  осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает  дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом  из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи  ответственных руководителей в  штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных  управляющих ответственность за решение тех проблем, которые  от них не зависят.

Как говорилось, в  связи с развитием общества и  системы производства, появились  новые функции. И сегодня к  основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

1.4. Мотивация. 

При планировании и  организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить  данная организация, когда, как и  кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность  воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана  с процессом побуждения себя и  других людей к деятельности через  формирование мотивов поведения  для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в  труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать  прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив – это побудительная  причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом  деятельности, а также выявив систему  ценностей человека, удовлетворяя потребность  власти в зависимости от способности  человека влиять на других людей. Различные  теории мотивации разделяют на две  категории:содержательные и процессуальные. Содержательныетеории мотивации в  первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей  к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл

основополагающих  понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это  осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные  потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в  ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно  наблюдать или измерять. Об их существовании  можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к  действию. Потребности можно удовлетворить  вознаграждениями. Вознаграждение - это  то, что человек считает для  себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при  достижении цели), получаемые посредством  самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно  с начала 20 века.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются  определить потребности, побуждающие  людей к действию, особенно при  определении объема и содержания работы.