Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

5. Воспроизводственно–эволюционный подход нацелен на воспроизводство объектов планирования на уровне лучших мировых образцов.

6. Нормативный – постоянно обеспечивать ресурсосбережения, учитывая прогрессивные нормативы и нормы расхода ресурсов, что особенно важно в условиях ужесточения конкуренции.

7. Комплексный – учитывать при планировании технические, экономические, экологические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты разработки и реализации планов.

8. Интеграционный- может повысить качество плана, если будут учтены интеграционные связи по вертикали и горизонтали, а также затраты и результаты по всем стадиям жизненного цикла планируемого объекта и подсистемам системы менеджмента организации.

9. Динамический – объект планирования рассматривается в развитии, проводится анализ причинно–следственных связей и соподчиненности, ретроспективный анализ деятельности аналогичных объектов и прогноз их развития.

10. Процессный – все функции менеджмента рассматриваются как взаимосвязанные. Планированию предшествует стратегический маркетинг, целью которого является разработка стратегии организации на основе исследования рынка и разработки нормативов конкурентоспособности планируемых объектов на плановый период.

На стадии планирования эти нормативы «привязываются»  к ресурсам, исполнителям, срокам, эффективности  и т.д.

11. Оптимизационный – разработчик плана должен опираться на инженерные расчеты, математические и экономико - статистические методы, экспертные оценки и т.д. Плановые показатели должны быть выражены не общими фразами, например, типа

«улучшить», «повысить», а количественными характеристиками, например, «снизить себестоимость единицы определенной услуги к 2010 г. на 5% по сравнению с текущим годом».

12. Ситуационный – внимание концентрируется на том, что пригодность различных методов и плановых показателей определяется конкретной стратегической (при планировании) или тактической (при реализации плана) ситуацией. После завершения разработки стратегического плана наступает последующая его реализация, но не надо спешить. Необходима оценка стратегического плана, которая проводится путем сравнения

результатов планирования с целями. Процесс оценки применяется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации – сверху вниз. Специалисты стран зрелой рыночной экономики рекомендуют ответить на следующие вопросы:

1) является ли  эта стратегия внутренне совместимой  с возможностями организации?

2) предполагает  ли данная стратегия допустимую  степень риска?

3) обладает ли  организация достаточными ресурсами  для реализации стратегии?

4) учитывает ли  стратегия внешние опасности и возможности?

5) является ли  стратегия лучшим способом использования  ресурсов организации?

Есть ряд критериев, которые принимаются в процессе оценки стратегии, например, количественные: доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства и сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, чистая прибыль и др., а также качественные: способность привлечь высококвалифицированных менеджеров,

расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение риска опасностей, использование возможностей.

Чтобы оценка процесса стратегического планирования была эффективной, следует больше внимания уделять стандартизированным критериям.

Для оценки стратегического  состояния организации специалисты рекомендуют применять различные методы, например:

1. SWOT–анализ (сила, слабость, возможности, угрозы);

2. Метод SPASE (оценка  стратегического положения и  действий);

3. Модель Портера  (модель пяти сил – угроз  со стороны новых конкурентов, поставщиков, покупателей; появление товаров субститутов (заменителей), соперничество между конкурентами);

4. Метод ключевых  вопросов – анализ внутренних  факторов (маркетинг, финансы, персонал, культура, имидж организации) и внешних (процесс оценки изменений во внешней среде и изучение внешних возможностей и опасностей, которые могут по-

мочь или затруднить достижение целей организации) факторов: политических, экономических, рыночных, технических, социального поведения общества, конкуренции, международных);

5. Метод сценариев  (оптимистический, пессимистический и

средний между  ними);

6. Матрица Бостонской  консультативной группы была  разрабо-

тана для оценки положения организации и ее изделий  по отноше-

нию к возможностям отрасли. 

2. Виды организационных  структур управления  и

принципы  проектирования структуры

управления организацией 

Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с миссией, целями, другими функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением

между ними полномочий. В рамках определенного вида ОСУ  осуществляется менеджмент (от движения информационных потоков до принятия управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. ОСУ сравнивают с каркасом здания системы

менеджмента, построенным для того, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись качественно и своевременно. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между работниками и организационными подразделениями, специализация будет неэффективна. Делегирование полномочий – основной процесс, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения персонала в организации.

Делегирование – передача видов деятельности и полномочий исполнителю, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность – это обязательство решать конкретные задачи и отвечать за их, как минимум, удовлетворительное выполнение. Объем ответственности – одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными организациями.

Делегирование реализуется  только в случае осознанного принятия полномочий, а собственно ответственность  не может быть делегирована.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на решение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Полномочия всегда ограничены.

Большая часть  полномочий менеджера определяется традициями, нравами, культурными стереотипами, обычаями коллектива, работающего в организации.

Полномочия, переданные исполнителям, имеющим право распоряжаться, называют линейными полномочиями. 

3. Мотивация 

Истинные побуждения, заставляющие отдавать работе максимум усилий, очень трудно определить, они  чрезвычайно сложны. Однако, овладев современными теориями и тенденциями мотивации, можно значительно преуспеть в планировании, создании ОСУ

и контроле, привлекая  образованных, высококвалифицированных сотрудников, способных решать задачи, направленные на достижение целей организации, т.к. все функции менеджмента очень тесно взаимосвязаны и динамичны.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим, целенаправленным образом; процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и (или) личных

целей.

Задачи  менеджмента при реализации функции мотивации:

1. Формировать  у каждого менеджера демократические  подходы к управлению персоналом, применяя современные теории мотивации.

2. Способствовать  созданию у каждого сотрудника  понимания сущности и значения мотивации в процессе труда.

3. Обучать руководителей разного уровня и работников психологическим основам общения в организации.

Прежде, чем приступить к решению этих задач, следует  проанализировать:

• процесс мотивации в организации;

• индивидуальную и групповую мотивации и зависимость между ними;

• динамику мотивации деятельности каждого работника;

• как мотивация соотносится с результатами деятельности сотрудника.

После проведения всестороннего анализа необходимо изменить или усилить мотивирование.

Мотивирование – это процесс влияния на человека с целью побуждения его к определенным действиям посредством активизации в нем определенных мотивов.

Мотивирование считают  сердцевиной, основой менеджмента, эффективность которого во многом зависит от верности пробуждения нужных мотивов.

Выделяют два  основных типа мотивирования:

1. Внешнего воздействия  на человека с целью побуждения  его производить определенные  действия, приводящие к желательному  для мотивирующего результату. Этот тип напоминает торговую сделку: «Вам даю, что Вы желаете, а Вы удовлетворяете Мое желание».

2. Формирование  определенной мотивационной структуры  человека. Этот тип мотивирования  носит воспитательный и образовательный  характер. Его осуществление требует  гораздо больших знаний, усилий, способностей, но и результаты превосходят результаты первого типа мотивирования.