Функции менеджера в организации. Структура профессиональных отношений менеджера

Отрицательно влияет на результативность работы менеджера отсутствие коллегиальности  при обсуждении и решении важнейших  вопросов, присвоение себе результатов  работы коллектива, администрирование  вместо убеждения, пристрастное отношение  к сотрудникам.

Однако в некоторых  случаях эффективность работы руководителя зависит от подчиненных. Например, если они плохо проработали вопрос или боятся сами принимать решение, то часто бегают за консультацией  к шефу, отвлекая его от других более  важных дел. То же бывает, если подчиненные  не знают точно своего задания  и взваливают на себя работу, с которой  не могут справиться, и руководитель вынужден им помогать, чтобы не «завалить» дело. Во многом это происходит, кстати, от неумения планировать. Сложности  для руководителя возникают и  в том случае, когда подчиненный  не умеет с ним разговаривать, толком объяснить свои проблемы и  желания, но постоянно ожидает указаний и инструкций.

1.3 Отношение к работе. Активность менеджера

По своему отношению к  работе менеджеры делятся на пассивных  и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно  на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с  рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере  и позволяет «набрать очки», да и  здесь, боясь риска, действуют только по схеме «так, чтобы наверняка», не пытаются расширить кругозор, а  нехватку знаний и идей пополняют  их воровством у своих подчиненных.

Во многом близки к пассивным  руководителям, хотя, понятно, и не вполне аналогичны им, отечественные хозяйственники.

В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит  на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится  к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает в соответствии с обстановкой  принципы деятельности для себя и  для других. Он стремится конструктивно  использовать любые, даже конфликтные  ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает  прочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность  выдвинуться.

У активного менеджера  есть все необходимые задатки  для того, чтобы стать лидером  коллектива, совмещающим в себе официальное  признание руководства и неофициальное  подчиненных.

Окружающие, как считают  психологи, воспринимают лидера по четырем  основным моделям: «Один из нас»; «Лучший  из нас» - образец для подражания»; «Воплощение добродетелей»; «Оправдание  всех ожиданий», в соответствии с  чем и строят свое отношение к  нему, позволяют лидеру распространять свое влияние на коллектив и каждого  в отдельности.

Лидерство - это искусство  влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные  цели самого лидера. Люди следуют за лидером прежде всего потому, что  он в состоянии предложить им (хотя и не всегда реально дать) средства для удовлетворения их важнейших  потребностей, указать нужное направление  деятельности. Власть лидера основана на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать  ситуацию, определять ближайшие и  отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных  уверенность, сознание необходимости  совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Лидер прекрасно чувствует  и понимает психологические особенности  партнеров, противников, начальства, умело  их использует в официальных и  неофициальных контактах. Убеждая  других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс. Но подлинным  источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов  коллектива вовсе еще не означает покорности ему. Что нужно, чтобы  стать лидером? Прежде всего, это  личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а  соответственно и готовность брать  на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, рисковать.

Считается, что преуспевающий  лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, - дар. Но талант без труда - ничто, поэтому  лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие  преграды, упорно двигаясь к собственной  цели. Наконец, претендент на лидерство  на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть»  как крупный руководитель. Продолжительность  такого созревания западные специалисты  определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный  взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство  подчиненными. На втором месте стоит  планирование деятельности фирмы и  на третьем - увольнение сотрудников. Среди  других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений  и улаживание конфликтов.

Существует два психологических  типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим  интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются  с проблемами. Это - политиканы, стремящиеся  правдами, а больше неправдами захватить  власть и как можно дольше при ней удержаться. Но в итоге они оказываются «калифами на час».

«Открытые» лидеры не столь  заметны, но они последовательны; берутся  за любые самые трудные дела, стремятся  добросовестно во все вникнуть, чем  завоевывают прочное доверие  и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним  днем, пытаясь «урвать» от него побольше, а устремлены в будущее. Власть в  их руки попадает всерьез и надолго. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом  у своих подчиненных.

Под авторитетом понимается общепризнанная влиятельностью руководителя, основанная, с одной стороны, на его  формальном статусе, а с другой - на завоеванном престиже, которые  дополняют друг друга. Причем престиж, производный от профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, является здесь главной составляющей, поскольку уважение к должности  не в состоянии долго компенсировать недостатки личности. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к  слабостями людей, не мешающим работе.

Авторитет завоевывается  долго, а теряется быстро. И главные  причины этого - бездеятельность  и перестраховка. Ошибки же на авторитет  практически не влияют - от них никто  не застрахован, а исправить их при  желании не трудно.

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА В ПРОЦЕССЕ  УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

2.1 Управленческий стиль  руководителя

Каждый руководитель в  управленческой деятельности выполняет  служебные обязанности в определенном стиле. Под стилем руководства понимают совокупность конкретных способов воздействия  руководителя на подчиненных. Эти способы  воздействия зависят от ряда факторов:

·  господствующего политического  режима, накладывающего отпечаток на все стороны жизни общества, в  том числе фирмы;

·  характер деятельности организаций, ее системы ценностей  и типа культуры;

·  положение руководителя на иерархической лестнице;

·  позиций внешней  администрации;

·  психологических характеристик  коллектива, взаимоотношений в нем;

·  индивидуальных качеств  руководителя, его индивидуальной манеры поведения;

·  личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству;

·  особенностей ситуации.

Каждый человек уникален, поэтому, сколько руководителей, столько  и стилей руководства. Однако в поведение  руководителей можно наблюдать  определенные типичные черты, имеющие  ту или иную степень выраженности. Выделяют два основных типа руководителей: демократический и автократичный. Они по-разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми.

Автократичное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя, Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверит, не ставит в известность о своих намерениях, отдает деловые, краткие распоряжения, запреты часто сопровождаются угрозами. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Демократическое руководство  характеризуется разделением власти и участии работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический  стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую  речь, а товарищеский тон, похвалу  и порицание – с учетом мнения коллектива. Позиция руководителя –  в нутрии группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может свободно выражать при нем свое мнение по разным вопросам. При осуществлении  контроля демократ обращает внимание на конечный результат.

Как ни странно, но почти  полвека исследований стилей руководства  не выявило однозначной связи  между эффективностью работы группы с тем или иным стилем руководства: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

Существует и иная, более  многогранная классификация стилей управления руководителя. .

Рассмотрим ее подробнее:

1. Авторитарный. Наилучший  с точки зрении администратора, который в любом деле прежде  всего ценит единоначалие.

2. Авральный. «Давай-давай,  потом разберемся» - девиз руководителя-авральщика. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.

3. Деловой. Противоположен  авральному, предполагает работу  по рассчитанным и оптимальным  схемам. Такой стиль можно было  бы предпочесть всем прочим, если  только работа позволяет это,  не содержит неожиданных сюрпризов  и поддается прогнозу.

4. Демократический. К нему  склонны лидеры-организаторы, управляющие  по принципу: «Моя точка зрения - одна из возможных». Именно такой  стиль способен давать наилучшие  результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется  его обсуждением.

5. Либеральный. Годится  для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоятельности способствует  безответственности и уверенности,  что «работа не волк».

6. Компромиссный. В его  основе - способность руководителя, уступая людям с различными  интересами, добиваться своих целей.  Но если компромиссы войдут  в привычку и заменят принципиальность  соглашательством, то хорошего от  такого руководителя ждать не  приходится.

Но и эта классификация  далеко не последняя в области  стилей управления. Иные источники, несколько  иначе классифицируют управленческие стили руководителя, а точнее добавляют  несколько категорий. Выделяют также  следующие стили управления.

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное  принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений  с угрозой наказания («максимум  контроля»), отсутствие интереса к работнику  как к личности. За счет постоянного  контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции  может быть хорошим), но недостатков  больше, чем достоинств: 1) высокая  вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность  сотрудников; 3) неудовлетворенность  людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) благоприятный психологический  климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического  здоровья. Этот стиль управления целесообразен  и оправдан лишь в критических  ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения  принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и  руководителем и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к  учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность  правильных взвешенных решений, высокие  производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность  людей своей работой и членством  в коллективе, благоприятный психологический  климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.